爱华网2002年的时候，在宝洁、联合利华的疏忽中，舒蕾、奇强、雕牌――“三剑客”曾经乘人之危，这段历史也许可以对今天的宝洁公司频繁的价格战做个注脚。 大部分城镇居民可支配收入低是对中低档消费品的较高需求的主要原因。在中西部的许多城市，如果每月花１００元购买日用消费品，已经占到家庭月可支配收入的５％―６％，农民人数众多但是收入较低，而且增长缓慢，消费力很弱，２０００年农民年均人纯收入仅为２２５３元，是同年城镇居民人均可支配收入的１／４左右。但是，自１９９７年以来，农民人均纯收入增长率逐年下降，整体国民经济虽然快速增长，但带来的好处更多的被发达地区和高收入阶层所吸纳，因此，中低收入家庭的购买力增加不大；同时，由于不断深化的住房、医疗及教育改革，城镇居民在住房医疗方面的开支也不断增加，这也在某种层面上削弱了大部分中低收入家庭对日用消费品的购买能力。 对此，上海迈迪顾问咨询公司的首席顾问史建明先生，结合在宝洁公司数年从事家庭日用消费品的经验以及在这个基础上对中国中小型家庭日用消费品生产厂家的研究，就中低档日用消费品市场的消费行为特点及供给状况作了缜密的调查，并就笔者所关心的外资企业在中国中低档日用消费品市场的开发策略问题进行了探讨。 丝宝集团“贴身紧逼”战略 舒蕾洗发水自１９９６年上市以来即成长迅速，在２０００年，在以宝洁为首的洗发水品牌市场份额下降的同时，舒蕾洗发水却在市场上脱颖而出，市场份额比上一年增长了一倍，对零售终端的有效管理以及围绕零售终端进行的市场推广活动是舒蕾成功的重要支柱。史建明表示：“进入２０世纪９０年代末期，中国商业的经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。多层次的销售网络正演变为扁平化结构。其终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。舒蕾推出伊始便围绕终端建设自己的核心能力，从而在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制了竞争对手。”
首先，丝宝集团为了对终端实施有效控制，甚至改变了以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司?J联络处?K，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。而在促销的花样上，“舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。” 对此，史建明作了着重的强调：“舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了１０００多个舒蕾专柜，不惜一切代价，让舒蕾的货架码头、堆码、宣传灯箱和ＰＯＰ海报尽量占据各卖场的显眼位置；组建舒蕾‘轻骑兵’，渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方”。 其次，简单但是重点突出（产品标志和产品利益点标志）的沟通策略是树立舒蕾品牌的重要基石。 史建明认为：“由于洗发产品的同质性强，过多强调产品的功能性差异意义不大。于是不论是产品包装、店头宣传、店内陈列，舒蕾总是力求清楚简明，令消费者一望便知。舒蕾上市近五年来，尽管在不同时期选择了王馨平、任贤齐、胡兵等做形象代言人，但其特有的舒蕾红与深蓝色标识、瓶形为特征的视觉形象识别的核心元素始终没有改变。一贯的形象宣传策略给消费者留下了深刻的印象”。 而在充分利用贴近购买场合的新媒体及一些洗发水行业的非传统媒体，有效的提升舒蕾的品牌知名度方面，舒蕾更是花样百出：“在借鉴可口可乐和百事可乐市场生动化的基础上，舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等许多洗发水品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活、廉价高效的宣传形式，从而与消费者建立了更为密切的沟通。终端广告与品牌形象不断重复所产生的品牌熟悉，对于洗发水这种日渐成为习惯性购买的产品发挥了巨大作用，而舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行”。 最后，充分考虑中国的地区差异的区域扩展策略是舒蕾的良性发展的重要原因。 “舒蕾一开始就避开国际品牌实力比较大的大城市，走‘农村包围城市’的道路，选择国际品牌影响相对比较小的二线城市打入市场，在二线城市取得成功之后再逐步推向大城市”。 “丝宝希望经营一处，收获一处，舒蕾只要在一处获得成功，便迅速复制，实现赢利拓展”。宝洁、联合利华等国际公司对市场的认识的偏差和滞后的反应为舒蕾提供了广阔的成长空间。（如图一）这些问题主要表现在：当产品的功能的差别越来越小的时刻，宝洁以及联合利华的思路还停留在最初进入市场时的哲学，主要花时间在产品功能及定位上，对推广等执行的工作重视不够；其次，宝洁以及联合利华的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验；最后，对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，反应慢，创新不够，从而导致兵败。 当然，丝宝也有丝宝的困境，这主要表现为： 舒蕾的进一步发展面临管理效率低下、营销活动效率低下、产品创新后劲不足等问题，有逐渐丧失其相对国际公司最重要的竞争优势的危险。 “丽花丝宝作为一个大公司，逐渐染上了一些痼疾――内部管理人员等级森严、派系林立，山头众多。” “争权夺利，明争暗斗，官僚主义在这样的民营企业也很常见。往往一个小县市做一个小广告牌请示报告层层上报，等到批下来时广告位置早已被占用，这样的例子屡见不鲜”。“丽花丝宝在近几年不断扩员，招收的人员全都是大学毕业，这些人很快就在各地分公司或办事处重权在握，很快在丝宝内部又形成了一种新的矛盾：学院派和基层派”。“各地都有以舒蕾为名义的不同活动，但相互之间毫无联系”。 奇强和雕牌“低价格取胜” 奇强和雕牌洗衣粉是目前中国销量最大的两个洗衣粉品牌。（如图二）“在外资洗衣粉轰轰烈烈的大做城市市场的同时，奇强瞄准了潜力巨大的农村市场，利用原料生产基地的成本优势，采用低价位的销售策略，主攻中低品牌的空档”。 “由于城市市场已基本被外资冼衣粉牢牢占据，国内洗衣粉厂家于是采取大量的促销与较低的价位迅速抢占农村市场，奇强就是靠这一策略在１９９７年成为中国市场上产销量第一的品牌，甚至超过白猫。” 至于另一个品牌――雕牌，则在１９９９年初卷土重来，在确保洗衣粉的质量的基础上，雕牌紧接着价格也降到２９元／箱，从而跌破３０元／箱的心理防线，由此，雕牌洗衣粉一举走出低谷，在全国各地迅速掀起新一轮的“雕牌潮”。
