爱华网与雕牌不同的是，对中等城市和农村市场富有成效的开拓工作为奇强的崛起奠定了良好的基础，史建明表示：“奇强看好了中档品牌在全国市场的空档，并选择闪电宣传攻势加建立办事处的方法，迅速在全国城乡广布广告、销售网点。为此，奇强甚至培训了３０００名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商”。
在宣传上，奇强更是花样百出，北方用模特队，南方用锣鼓队，加上小广告、小传单和去污力示范，从而拿下大部分的农村市场。在这个基础上，奇强为了巩固印象，奇强洗衣粉又在农村轰轰烈烈地打起了广告，只不过载体不是报纸电视，也不是广告牌和灯箱，而是在乡村触目即是的土墙雨棚；在逐渐稳固了中等城市和农村市场的地位以后，奇强看准时机，用大胆新颖的营销活动又迅速在大城市迅速打开局面：“１９９７年，奇强在北京利用洗涤用品展销洽谈会之机搞了个‘风车行动’，在展会上、商场里、公园中，送出３０万个奇强风车，同时辅以媒体广告，由此，北京人在知道了有这么一个‘全国销量第一、荣获国货金奖并且刚刚被评为城市消费最理想品牌的洗衣粉’的层面上开始了对奇强的消费”。 在挺进北京之后，１９９９年在上海，奇强又趁着白猫资金周转不畅之际，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低３０％的加酶加香洗衣粉，再加上在东方台和地铁、小区的灯箱上做的广告，三个月之间就使洗衣粉的销售额从４０万元稳稳地升至２００万元。 而在另一个层面，在低价的基础上，雕牌的策略更多的是通过密集的电视广告和结合社会热点的情感诉求广告。 “２０００年初，雕牌洗衣粉开始在中央电视台高频率地播出新一轮的广告，并抓住下岗职工这一社会关注热点，打起亲情牌。广告立竿见影，加上产品本身的良好性价比，一时间，市场断货，经销商告急，狂销高潮甚至没有给他们足够的时间来组织生产”。 生存在挑战 与迎战夹缝 可以这样总结，由于洗衣粉的功能差别小，国际品牌价格缺乏竞争力，也缺乏有效的开发中小城市和农村市场的手段，这些因素成就了奇强和雕牌的成长，当然，忧虑总是伴随着欢乐同存，它们除了同样面临和舒蕾相似的挑战外，由于洗衣粉利润低，奇强和雕牌在下一步的发展中将有可能无法支持其高成本的市场活动。 对此，史建明透露：“去年一年，雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额约为１．５亿元，对于洗衣粉这样一种利润微薄（税后利润每袋仅有几分钱）的产品，雕牌能否收回投入？虽然，据传闻今年其广告投入额已经缩减至１亿元；至于奇强企业则已将以前对经销商的过度关注转移到消费者的身上。并传言其办事处将被逐步精减……” 可以设想，随着国外产品本土化的加速与实现，其成本的竞争也加入了中国产品低价竞争行列。因此，国际品牌的降价也将以更高性价比给奇强、雕牌带来挑战；尤其是缺乏产品开发核心能力的雕牌，１９９９年底，联合利华对外宣布两款新推出的奥妙洗衣粉全面降价，奥妙全效和奥妙全自动分别降价４０％和３０％，降价之后的奥妙市场占有率翻了一番，奥妙在上海的市场份额达到了突破性的３７％，稳坐头把交椅，而在四川，经过高密度的广告宣传与降价，奥妙的市场占有率也迅速上升到１２％。 史建明表示，之所以出现这种状况，其中一个重要的原因就是：雕牌的软肋是核心技术竞争力不强，而２０００年起，全国２２家洗衣粉生产厂先后开始为雕牌进行定牌加工，把产品生产交到竞争对手手里，这使业内人士更为其质量担心。
