爱华网渠道攻略 在渠道运作上，纳爱斯和隆力奇都体现出极强的本土特色，但各有一套，分野还是很明显，前者和娃哈哈的渠道模式颇多相似，而后者则几乎和脑白金的渠道模式如出一辙。 纳爱斯在全国拥有五大生产基地和二十多个贴牌生产厂家，使得其产品能直接运送到2000多家客户手中，实现门对门的物流配送，从而有效降低物流成本，但更重要的是，纳爱斯籍此增强了自己的市场反应速度，并且还增强了对销售渠道的掌控能力，通过对这2000多家客户的有效覆盖，纳爱斯的产品以很低的成本迅速渗透下去，再加上自建市场推广队伍有计划的运筹，纳爱斯在市场上获得了对手难以匹敌的竞争优势。其实，这跟娃哈哈的渠道运作模式很是相似，都通过抢先一步的“销地产”策略加强自己市场销售渠道的掌控，因为在利润水平相对较抵而竞争十分激烈的消费品行业，物流成本是很大的一块，抢先完成生产布局，不但有效提高了自己的利润空间，而且还给竞争对手树起了一道很难逾越的竞争壁垒，使得自己进入“规模―利润”的良性循环，而迫使竞争对手在规模和利润之间难以平衡，常常面临困境。但这种模式的一个缺陷就是很容易陷入“价格―利润”的恶性循环，由于渠道成员之间的竞争很激烈，导致市场价格不断走低，从而使得渠道利润水平走低，破坏了整个渠道体系赖以生存的基础。 隆力奇的渠道则是从原来的代理制转变为承包制，这差不多是脑白金渠道模式的翻版，他们都是区域经理对该区域市场负有完全责任，承担全部风险，同样，该区域经理也拥有很大的权力，总部只用销售和利润的完成情况来考核区域经理，通过市场推广计划和市场稽查来监督，除此之外的人事财务等大权，统归区域经理。我们知道，承包制的优势是激励效果好，但其弊端是易受短期利益驱动，而这些短期利益的获取常常是以长期利益的更大损毁为代价的，所以，承包制差不多已经成了过去时，并且常被用来形容管理水平低下。但为什么这么落后的管理方式却成了这些企业制胜的利器呢？ 首先，落后和先进都是相对的，合适才是最为关键的。应该说，承包制的一个最大特点是是它的现金流导向，它实行的是费用包干，也就是费用是随着销售收入的产生而产生的，没有销售收入，费用就不会发生，对于实力雄厚的跨国公司，都是费用早就发生，收入才慢慢开始，而现金流对中国企业而言远比跨国公司更为重要，跨国公司可以先亏损多年，而大多数中国企业则必须顿顿有饭吃。所以，就这一点上来说，承包制能有效解决中国企业的现金流问题。所以它是合适的。 其次，合作规则和合作传统的缺失使得很多先进的管理制度在中国往往很难发挥应有的作用，先进制度在国外成熟市场上的如鱼得水离不开其市场合作规则和合作传统的完善，因为合作规则和合作传统在很大程度上决定了制度运行的成本。先进的制度收益虽然也很高，但在中国运行成本也大，而落后的承包制虽然收益低，但成本更低，这就是它在中国存在的现实基础。 最后，先进的管理制度需要比较高的管理水平和比较大的资源投入来支持，而承包制虽然有杀鸡取卵的弊端，但对各方面条件的要求低确是不争的事实，投入小、见效快的特点更符合中国企业的决策风格。 渠道是纳爱斯和隆力奇赖以成功的基础之一，但我们也应该看到，这种中国特色的渠道模式也成了他们进一步发展的瓶颈。
