爱华网纳爱斯和隆力奇的成功在于他们发现并抓住了一个类似于沃尔玛创始人山坶?沃尔顿成功的市场机会。 首先，在中国城乡二元分隔的市场格局中，跨国企业在以城市为中心的中高端市场上呼风唤雨，但在以农村为中心的低端市场上，则被许多质量低劣甚至假冒伪劣产品所占据，但这些低收入的市场也同样需要高质量的品牌货，尤其在深受假冒伪劣之苦的情况下，这种需求实际上非常大。但是，中国的低收入阶层往往朴实到了极点，他们在缺少选择的市场上充当了弱者的角色，只是随遇而安，就这样，庞大的市场需求被隐藏了起来，发现它，确实需要中国式的智慧。
其次，在中国市场经济的转型过程中，存在各种各样的市场“权力真空”，实力雄厚的国有企业，正面临体制羁绊，尤其在消费品领域，更显颓势，而跨国公司虽然已经抢滩登陆多年，凭借其先进的运作方式和充足的资源储备，几乎完全占据了中高端的市场，但他们对中国市场吃的还不透，运作成本偏高，尤其是未能认识到低端市场和央视高端媒体的战略价值。就这样，市场的“权力真空”不可避免的要转化为市场机会。 这正是纳爱斯和隆力奇成功的背景条件，但面对同样的机会，他们却选择了不同的营销战略。`纳爱斯选择了产品聚焦战略，无论其大规模的广告，还是五大生产基地的建设，抑或是高效的营销队伍，都是紧紧围绕着其产品展开的，在有限的产品上集中再集中，比如洗衣粉一年时间就登上第一的宝座。而隆力奇却选择了市场聚焦战略（准确地说是终端这个市场最后一个联结点的聚焦），虽然隆力奇产品覆盖了洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等六大领域，品种近300个，但这都是为了降低营销成本和提升终端形象，产品众多，广告投入、物流配送、人员工资、办公费用、终端费用等营销成本都可以得到最大的降低，更为重要的是，庞大的产品线，非常有利于提高产品的终端形象，让消费者觉得公司实力雄厚，产品质量当然出众。 就这样，纳爱斯和隆力奇通过截然不同却具有异曲同工之妙的营销战略，填补了市场空白，成就了市场。 品牌策略 虽然纳爱斯和隆力奇的营销战略完全不同，但在品牌策略的选择上却是英雄所见略同。他们都采取了混合多品牌策略，纳爱斯目前有两个品牌，雕牌和纳爱斯，而隆力奇有四个品牌，分别是隆力奇、阿庆嫂、龙美人和娅妃，品牌的多少正是他们营销战略选择的结果，可以肯定的说，纳爱斯要不是为了高端突围的需要，就不会启用尘封多年的纳爱斯品牌，因为对于产品聚焦战略来说，集中和简单是最具决定性的原则，而对于市场聚焦战略来说，合力和全面才是关键，纳爱斯就好象窄正面长纵深的的进攻阵势，攻城略地速度快，而隆力奇则是宽正面浅纵深的包围阵势，消灭有生力量效果好，正因为如此，纳爱斯洗衣粉才能仅用一年时间就在强手如林的市场上脱颖而出，隆力奇才能效地消灭了杂牌产品并一路高歌猛进。这就是营销战略对品牌策略的决定作用，正如观点相左的人也能成为很好的朋友一样，纳爱斯和隆力奇在品牌策略选择也表现出这种特点。 首先，化工味比较浓的洗涤产品都单独用一个品牌，纳爱斯的洗衣粉等用雕牌，而隆力奇则是阿庆嫂，因为从这种品牌上不容易延伸到感性因素比重较大的洗护类产品上，这并不是说不能成功，而是很难摆脱抵挡形象，但纳爱斯正想通过高端产品来在利润以及市场上突围，所以，推出纳爱斯牙膏并不是因为雕牌牙膏不成功，而是高档形象体现不出来。
