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纳爱斯的渠道模式虽然和娃哈哈的联销体渠道模式颇多相似，这就像长江和黄河在上游非常相似，但一到中下游就“泾渭分明”。首先，娃哈哈的渠道不断有产品支流注入，且流量不菲，而纳爱斯目前还必须以干流来支撑，曾经尝试引入的洗发水和沐浴露等支流其流量还非常有限。其次，挖哈哈的渠道模式的成功还于其独特的广告策略密不可分（就是一段时间集中广告投入主推一个产品，借此来带动整个产品线的流动，当然，这于其产品在渠道上互补性强有关），但纳爱斯好象并没有领悟到这一点。和娃哈哈的渠道相比，纳爱斯的渠道径流明显不足，使得渠道动力不断走低，再加上推力主要围绕干流进行，而这很可能是支流发展不起来的重要原因。 同样，隆力奇的承包制模式也只能是权宜之计，没有现金流，企业发展不起来，但如果只关注现金流，就很容易为了眼前利益而出卖未来，没有未来的企业，肯定行之不远。 总之，纳爱斯和隆力奇在渠道上的成功虽然各有千秋，但勿容置疑，渠道已成为他们进一步发展的一个瓶颈。 广告风云 无论对于纳爱斯还是隆力奇，广告都是其营销中最具浓墨重彩的一笔，但纳爱斯的广告更具传奇性，而隆力奇的广告则很有震撼力。有人说“没有描写下岗家庭的《懂事篇》，就没有今天的雕牌”，正是凭借这支广告，再加上当年（1999年）接近一个亿的广告投放，纳爱斯洗衣粉获得了突破性的增长，其传奇性就如同虎口夺食一般，让人惊叹不已，可能连纳爱斯自己都觉得很是意外。说隆力奇的广告很有震撼力不是说他的广告创意如何精到，给人极强的震撼，而是他的广告让人感觉到他的存在，他的力量，这种震撼，让许多跨国公司重新认识了中国市场以及央视的战略价值，并修改了自己的市场战略。 在广告上的这种大赌，纳爱斯由此奠定自己的江湖地位，而隆力奇广告登上央视一套每晚黄金时段的当月，其隆力奇系列化妆品的市场销售额就实现了迅速增长，前3个月市场销售比历史上最好的2002年同期增长93%！广告效果来得如此之快，来得如此猛裂，甚至出乎隆力奇集团总裁徐之伟的预期。 在广告上的大赌，给纳爱斯和隆力奇带来了市场上的大赢，但我们不要忘记，这种大赌只是机会主义式的胜利，如果这种胜利的成果不能适时地转化为企业的竞争优势，尤其当这种机会本身就很稀缺或者很容易被跟进模仿的时候，这种机会的价值就要被大打折扣了，因为这种成功常常让胜利者措手不及，就是在失败悄然而至时都浑然不知。机会不是能力，更不是竞争优势，抓住这个机会和抓住那个机会在大多数情况下是相互排斥的，正所谓，有所得必有所失，抓住这次机会的代价可能是你对下次机会茫然不知或者无动于衷，甚至难以取舍，因为两次机会存在冲突，鱼与熊掌不可兼得是也。前面说过，纳爱斯和隆力奇的成功是流汗所得，而非用脑的结果，他们在广告上也是如此，因为他们的广告对品牌建树甚微，而对投放依赖过重。 纳爱斯洗衣粉成功后，其依葫芦画瓢，把这种方法照搬到雕牌牙膏上，但与《懂事篇》一脉相承的《后妈篇》则未达到预期的效果，其对“真情付出，心灵交汇”的演绎，却是“反客为主”，让消费者记住的不是雕牌牙膏，而是仅作为道具的离异家庭。纳爱斯打情感牌的广告策略，迅速打响了知名度，并很快体现在了销量上，但这种“歪打正着”的机会肯定是越来越少，而且这个“歪打正着”的机会可是和那个“歪打正着”的机会常常是有一得必有一失，再说，在中国目前的消费环境下，快速消费品尤其是利益诉求色彩更浓的日化领域，仅靠感性诉求而成功的品牌到目前为止还没有，纳爱斯凭什么如此“一朝鲜，吃遍天”。
