爱华网追问“迫不得已”之祸 作为最有资格担负本土护肤品牌狙击如宝洁、欧莱雅、联合利华等“西方列强”任务的企业，2003年，上海家化在制定自己的中期发展战略时，不得不接受旗下品牌虽多，但群龙无首的尴尬事实。 比如说“六神”，在花露水市场风生水起，但它仅局限于夏季沐浴市场，且把“去痱止痒”的品牌诉求移植到护肤品，不仅不太合适，相反这种随意延伸，还有可能稀释六神原有品牌资产的危险。 “清妃”的档次，暂时也不适合到大流通领域，比如说到超市货架上去销售。而“佰草集”一般都在走高端专卖店的路子。所以，要进入大众护肤品市场，上述品牌显然都无法担负这种攻坚任务。而原有一些较低端、也在走大众化路线的产品，如雅霜、友谊，又只是一些区域性特别强的品牌。如雅霜在华东地区、中原一带卖得不错，其他地方表现一般，友谊则在东北市场非常受欢迎，但关内影响就非常小了。 当然，上海家化不是没考虑过新创品牌，但是几年来的“流产”经历使他们也失去了自信。他们推出过舒心（音），也做过玉泽面膜，但是失败率太高。 这样，实际上只有一个美加净可以选择，而且只是一种做排除法后的选择。尽管“受伤”的美加净自1994年从美国庄臣公司高价赎回后，在上海家化领导层议而不决的等待和犹豫中，已经被“冷藏”了近10年之久。关于这一点，上海家化的董事长葛文耀曾不止一次对新闻界表示他要为战略犹豫负责。 而从外部看，首先，护肤品市场的机会仍然很大，生活水准的提高，必然会使13亿中国人的大多数逐步懂得呵护自己的身体。其次，一批忠诚的顾客群，不管上海家化是否做市场推广，他们仍然在买美加净。 如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”老品牌美加净，冀望美加净的复兴能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。在接受某知名财经报纸记者采访时，葛文耀甚至高调表态： “复兴美加净的战略将保持10―15年不变。” 问题是，作为国有企业（尽管其下辖上市公司），既然葛文耀可以“冷藏”美加净10年而无碍其领导位置，那么，就算复兴美加净的10年战略再错一次，又有谁会真正因此心痛？在国企这种酸碱度严重失调的土壤上，结出任何苦果都是可以自我原谅的。复兴美加净甚至复兴上海家化的最大阴影是：企业到底是为了所谓民族感情或“咽不下一口气”而经营，还是真正让其回归到一个逐利组织来经营。早知道“美加净”要冷藏10年才摊出来说事，当初为什么要花大价钱从外商手里回购？既然花大价钱从外商手里回购“美加净”，却为什么可以任它尘封自己的青春时光，冬眠10年之后才让它苏醒，而且苏醒过来未几，四肢还没活动开，就要让它作为主力选手走向国际强手如林的赛场？――后来有心者如果撰写中国企业史，发生在上海家化美加净品牌身上的一幕一定是逃不了的一个节点：所谓“迫不得已”的战略选择，常常都是自身暴殄天物之祸。首先是国企体制之祸，时日渐长，则是国企思维之祸，与是否改制、上市，即使是海外上市，关联不大。 即使是现在，上海家化在对待复兴美加净问题上到底有多坚定，仍充满着不确定的意味。这首先表现在上海家化人不再强调美加净是战略品牌，甚至否认企业高层对复兴美加净说了“狠话”。其次，自2004年9月花5000万元在中央电视台大打美加净广告之后，美加净在地面（渠道、终端）上干了啥，目前不清楚。最后，策应性品牌六神、佰草集的行销举动仍然猛过美加净的动静，美加净作为主力品牌的地位仍是“只闻楼梯响，不见人下来”。
老品牌美加净的底气 一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。 20世纪80年代末90年代初，全国各地都在创造条件吸引外资，广建开发区。广东人提出一个很形象的理念：“靓女先嫁”。把著名空调生产企业华宝卖给港商，最终“华宝”品牌被搁置一旁，心有不甘的地方政府只好花比卖价高得多的价钱回购“华宝”。而比广东人卖得更火的上海人，把当时家里几乎最优质的家当全部拿出来，比如美加净、中华牙膏、雅芳珍珠膏等，纷纷被外资掌控。结果富女婿非但没有帮老丈人家光宗耀祖的心思，相反，他们处心积虑地利用这种合理合法的途径，为自己清扫了进军中国市场的障碍。 创立于1962年的美加净，这个创造了中国化妆品市场第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支护手霜等无数光荣的民族品牌，差一点就在这场外资收购阴谋里，陷入永劫不复的境地。1990年，美加净在全国护肤品市场占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。但被收购后的第一年，业绩就一泻千里，惨不忍睹，骤降至600万元。到1994年上海家化忍痛买回美加净时，行业市场的快速发展已经遗弃了伤痕累累的美加净，而新品们毫不客气，快速发展。又是10年过去，当年的“老七”玉兰油与“老大”美加净地位更替，光玉兰油一个品牌的全年销售额就有20亿元，而美加净的业绩自然不太拿得出手。以致王茁在谈到美加净复兴与上海家化复兴的共生话题时，明确地说，如果美加净能回复巅峰时期的市场占有率，而六神的贡献不减少，佰草集的份额能再大一点的话，上海家化的复兴就变得简明多了。 “现在的压力集中在美加净的复兴上。它的市场份额下降得太多了！” 在上海家化人看来，一个品牌老化的重要表征就是市场占有率的下滑，有时即使你的份额没下滑，但是如果连续几年低于行业发展的平均速度的话，也要引起警惕。 但是，市场占有率下滑只是一个结果。与其说一个品牌老化的重要表征是市场占有率下滑，还不如说是消费者缺乏走向这个品牌的动力，从企业来说，是品牌缺乏对消费者走近自己的拉力。 仅仅依靠零散的回忆过日子，对企业品牌而言，指望消费者有此“愚忠”无疑是痴人说梦。美加净给了一些消费者美好的回忆，但是你可以偶尔怀念一下幼年时与你在山坡上拉手的小姑娘，但是天天在家里面对的，是更能与你相伴盐油酱醋茶过日子的黄脸婆。 如何唤醒消费者的记忆？ 与其说复兴老品牌，不如说是要复兴消费者头脑中关于老品牌的情感和记忆。上海家化要复兴美加净，要践诺“坚持美加净发展15―20年不动摇”的战略思想，如何执行是关键。 据王茁说，2004年，他们做的第一件事是把营销预算提高了50%。而这笔预算用在什么地方呢？央视广告、地方媒介广告、促销和终端建设。他表示，过去他们较少重视公关活动的作用，2005年会在公关方面大力加强。广告的诉求则可能以怀旧为主题，做得另类一点。 而对消费者角色的解析大概可以看作是上海家化人营销进步的表现。他们认为，关于美加净的消费者其实可以分为两类人。第一类人完全可以买得起比美加净更贵的产品，但他就要买美加净，这是一种主动选择型。第二类人收入有限，只能承受美加净的价位，这叫被动选择型。现在要做的工作是，把主动选择型的消费者感受和价值观提炼出来，加以弘扬、传播，吸引住更多被动型消费者，让他们相信自己选择的正确性，使他们日后收入增加了，仍能坚持选择美加净。说白了，就是通过主动者的“言传身教”，使更多的被动消费行为为主动、指定性购买。同时，会从这些主动选择型的消费者价值观里，找出那些驱动因素，去影响那些经常换牌子的消费者，最终便于企业识别核心的主动消费人群，给品牌提炼出能代表某一个品类的明确价值取向，如玉兰油传播一种“充分自信的感觉”，大宝传播其“平民化、广泛适应性”等等。 相对而言，美加净在20世纪80年代虽然有很不错的价值取向，但经过合资又收回的折腾后，很多东西已发生位移。王茁打了一个比方， “我们没有在价值地图上标明我们的村寨，所以，即使消费者经过我们，也不知道我们能够提供什么价值，他们不可能停留下来”。这意味着美加净需要再定位，但这无疑是个漫长的过程。 “美加净的困难在于这么多年的沉寂，传播动作和幅度过小，沟通不及时也不够，造成品牌形象模糊，让消费者觉得美加净没有多少进取心。但只要加大投入，不浪费钱，品牌内涵不出现反复摇摆，坚持与消费者做沟通，一定会有一个结果的！” 广告和公关能解决美加净在消费者心目中的记忆复苏问题吗？据王茁介绍，美加净的市场占有率目前大概排到第七的位置，未来的目标是进前三。粗略分析一下，要想跻身宝洁、欧莱雅和雅芳等日化巨头组成的第一阵容，除非真有人梦想童话版的“龟兔赛跑”故事在现实中演绎。而即使是本土品牌大宝、隆力奇、采诗等，随便拎一个出来，打广告的热情、豪气和持久性，都胜过“间歇性发热”的美加净。而对渠道的精耕细作方面，他们弯下身子的谦恭程度，比紧抱着“海货情结”不太松手的美加净都要成熟、务实得多。 也就是说，广告和公关可能会唤醒一些消费者对美加净的情感和记忆，但是由于这方面的投入并没有与其他竞争对手形成差异化的高度和强度，在美加净进一小步时，其他领先品牌可能同样进步或进步更大，那么，美加净的复兴之路就越发显得漫长。一旦漫长得失去耐心，而家化旗下的其他品牌表现突出，则美加净的复兴梦必然处于最尴尬境地。 对美加净最不从容的敌人是时间 当年美加净的自动冬眠给了包括玉兰油这样的化妆品品牌以大好的发展机会，而今，一个玉兰油品牌的市场贡献超过上海家化旗下众多品牌所有的市场贡献。尽管如此，王茁表示，从做品牌的角度来说，不相信玉兰油一家可以把“价值地图”插满，就算插满，也可以切割进去。你说自信，我可以表达轻柔。美加净品牌复兴最紧迫的事，就是必须在这样的“价值地图”上占据一座山头，然后插上一面旗帜，旗帜上写着几个大字，这就是你要告诉消费者的属于你的、与众不同的品牌主张。 有了品牌主张，还要大声一点说话。王茁承认，美加净过去多年来就有一个不说话的毛病，尤其是不在全国市场说话，久而久之，消费者没有必要对你形成愚忠。 所以，即使是消费基础很好，并且品牌推广的潜规则里有一种“越是老品牌，不推它也增长；越是新品牌，你下再大力气也推不动”现象，企业仍需对老品牌保持持久的投入，不要成天想着这孩子已经长大了，把奶给其他孩子吃去。事实上，如果把用于新品牌推广的费用专注一点用在老品牌身上，老品牌的复兴会比预想中的容易得多。从2004年起，在家化内部，品牌资源的配置上，美加净与六神基本持平，尽管做六神的员工对此持保留意见。 王茁举可口可乐为例。它已经是世界上第一品牌，但每年仍会花费巨资维护品牌，强化与消费者的沟通。如果它也产生歇几年的想法，那么它的股票表现一定会好看得多，但它为什么不那么干？ 对于那些成天嚷嚷要创新的企业，王茁抛出一个观点说一味地创新就等于放弃，那可能是一种遇到困难就想撤退的懒惰行为。也许只要再坚持一会，就会成功，但老是强调创新，老品牌的资产积累就会成问题。断奶之后再恢复喂奶，当然会有些困难。 综上所述，上海家化似乎把复兴美加净的有关问题都想清楚了，看清楚了。然而，作为旁观者，我们仍然看不到美加净在做品牌传播时，向我们传递了什么清晰、新颖的价值主张。知易行难，我们只能审慎地看待美加净的复兴过程。如果做六神不仅给企业创利更大，而且给员工个人可以带来可观收入，他们怎么会乐意去做美加净？王茁没有否认在家化内部，复兴美加净的信心指数远没有做大六神那么高，但资源仍在向美加净倾斜，只是，这一定会有一个限度。 更重要的是，即使美加净能够在空中端出明确价值主张，但在地面上，上海家化的营销队伍仍不被专家看好。曾在日化行业浸淫多年的俞雷就曾直言不讳， “上海家化的销售系统绝对是个二三流的队伍，他们的分销结构有着严重的结构性问题”。在他看来， “经营部+批发商”的模式是上海家化多年来采用的方式。如果说经营部直接操作K/A，批发商操作其余零售网点，那么问题不大。但是现实的情况却是上海家化的经营部几乎都在和自己的批发商抢生意，他们很大程度上还在依靠品牌多年累积下来的老本走大流通渠道冲业绩，对于渠道的精耕细作和经销商管理还相当欠缺研究。而上海家化营销能力被看低的另一命门是，受制于国有企业僵化的人事制度，这家企业大多数的销售管理层（包括大区经理和经营部经理）还都是上海人，俞雷对此发出反诘： “一个没有全国用人胸怀的公司能成就全国的霸业吗？”答案是否定的。 我们当然不想愚妄地宣判美加净复兴之路的死刑。实际上，美加净复兴在家化集团内部提上议程，也不过最近两年的事，所以，它们还在摸索价值主张，加强品牌规划的计划性；还在调和内部的不同声音、统一认识；还在被动地期待民族情感增强、中国消费者自身变得成熟和理性；还在与投鼠忌器、得陇望蜀的思想作斗争；还在尽量降低冒险一击的风险；还在加快国际化人才培养和引进的步伐，这些都是可以理解和值得期待的。 但是，正如宝洁某高层曾对上海家化董事长葛文耀发出过的“威胁”： “只要打倒你的长腿，你就走不了路！”确实，对于“中国驰名商标”美加净而言，一个品牌由4家不同企业共享的隐患也许还不是心腹大患，改变“一条腿长（策应品牌六神）一条腿短（主攻品牌美加净）”的市场不利局面才是最需忧患的事情。如果说过去美加净错过了最从容的发展时间是国企机制和行政意志之错，那么，美加净复兴最缺乏的就是从容的时间。这几乎是个轮回报应式的惩罚！但是，西西弗斯仍在运石上山，无暇自怨自艾，普罗米修斯仍在被雷劈鹰啄、不肯屈服求饶，美加净呢，是不是要给自己更多自信？
