爱华网以往，制造厂家是发动整个产业变革的驱动性力量。厂家以价格战、广告战、通路战等种种武器推动了整个产业链的种种变化。然而，随着渠道、产业结构、竞争阵营的变化，这些曾经功效非凡的做法已经走到了头。话语权力集中于制造商的格局业已终结，上游厂家的市场声势渐弱，战略地位堪忧，整个产业链内部各环节的力量对比已发生本质性的转变。 不仅厂家之间已经形成了品牌化竞争格局，渠道、终端之间的竞争同样如此。渠道、终端都已出现了无论单体规模还是整体实力都可睥睨上游知名制造商的品牌，它们之间的竞争均能激荡出足以影响行业走向的市场风云。
一方面，沃尔玛、家乐福等超级终端在中国市场影响力的不断提升，原本长袖善舞的上游的制造厂家日见“英雄气短”，没有哪家企业可以利用一种模式垄断所有终端。随着单体规模与实力均很强大的终端日多，以往让人津津乐道的舒蕾模式宣告“日落西山”。如今，重要的不是企业采取何种模式，而是终端资源愿意成为谁的同盟军。 另一方面，通路持续而深入的变革，使得莎莎、万宁、屈臣氏等专业连锁通路商成为产业的重要战略资源与市场变革最强劲的驱动力。与之同步发展的是自有品牌的兴盛。如丝芙兰化妆品专营店大量推出价格偏低的自有品牌，其规模占其总体产品的1/6。。自有品牌将成为未来专业卖场的重点发展方向，这将给生产厂家造成更大的压力。 零售商继续整合，从中壮大起来的幸存者谈判实力倍增，专业化折扣店不断发展，提供廉价自有品牌和品牌商品的连锁店将获得蓬勃发展――这就是中国日化产业第二次革命的一条主线路。 厂家一言堂的时代已经远去，厂家、渠道、终端多种力量相互制衡就是我们正经历的现实和必须面对的未来。 （三）产品结构调整趋于成熟、完善 基于竞争的需要，众多企业从消费结构的变化趋势出发，将产品战略的重心由以往集中度较高的类别转移到关注度较低的产品类别上，这一态势使得彩妆、香水代替洗发水、护肤品成为产业发展的新宠。近2年众多传统日化企业移师彩妆板块，使得这一市场迅速走向成熟；而香水市场也不断升温，成为另一个众目睽睽的领域。与此同时，药妆、美发产品都已呈现出蓬勃发展的景象。这些变化的结果就是，以往日化产业内部不同板块冷热不均的局面宣告结束，所有产品种类竞争将趋于均衡，产业链和市场配套都将迅速得到完善。 从产品形态上来说，日化产业已无重大的结构性缺陷。这是行业成熟的一个基本指标，是处于大拐点的日化产业第一次革命时期的重大收获，也是第二次革命所赖以发展的产业基础。 以此为出发点，本土日化产业在产品经营经略方面将开始新的战略转向――由附加值低的大众日化产品向利润空间更大的高端美容护肤市场发展，由以中青年女性为消费主体的产品向以男性、银发族、儿童、运动族等“边缘人群”为消费主体的产品延伸。 新的战略转向将把中国日化产业带入一个不同产品类型、不同消费板块平衡发展的新阶段。 （四）企业运营战略全面升级 品牌并购是近年本土日化产业发展升级的强烈信号，立白先后收购蓝天六必治、奥妮、高姿，纳爱斯一举买下奥妮、百年润发、西亚斯三个品牌，众多以“品牌并购”为主题的产业“大片”将行业带到了一个新的分水岭。 这一分水岭分开了两套产业营运模式，也分开两种胜负的战略取向。此前，众多日化企业所秉持的成长模式主要采用自创品牌的方式，以大规模的明星广告与价格利刃撕开市场口子；此后，一些领先性企业将更多地利用资本杠杆，收购与整合其他品牌，以多品牌组合经营的方式实现企业产品线与战略空间的同步扩张。立白、纳爱斯都不惜为“奥妮”这个家道中落的品牌挥金，更可见出战略转向意愿之强烈。 这种战略转型正是产业转型背景之下的必然选择。随着终端话语高涨、通路崛起、消费者选择日益丰富，竞争激烈的日化产业已经进入了一个新时代。整个产业的传统架构正趋于分解，新的融合与分解也在不断发生，产业链中每个环节与板块都在形成新的专业化分工企业。在这种转型过程中，一些成熟的日化企业逐渐意识到要突破发展瓶颈必须转变战略成长模式，逐渐偏离中国企业传统成长路径，而采取了目前较为典型的全球产业领导者的品牌战略，即通过资本运作搭建多品牌架构以图占领更大的市场，象宝洁、欧莱雅、联合利华都是如此。 新战略是合乎时势的选择，更意味着大得多的整合挑战。源自不同母体的品牌操作手法差异很大，企业管理与市场沟通的复杂性将大大增强。新的挑战必将采用这一战略的本土日化企业推向一个全新的事业阶段，也将为行业的发展积累新的资源与经验。 与产业革命性跨越同时发生的是新一波国民消费升级浪潮的到来。在未来的国民消费结构中，日化产品正是其中的主流板块。这意味着日化产业的第二次革命是挑战与希望同在的新征途。而在曾经的产业变革中扮演着幕后推手的消费者，在新一轮的变革中将逐渐走向前台。当各种产业元素之间的博弈达成新的平衡，所有企业所面临的首要问题是如何对付消费者，而其他所有的问题皆由这一问题衍生而来。
