爱华网同时对于连锁零售业态的关注也是新品牌能够脱颖而出的关键所在！宝洁由于固有的市场平衡，将会大大影响对于新连锁业态的投入和操作，这正是新品牌的优势！
秘笈之四、通过并购实现品牌的战略协同效应！ 2001年5月，宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司收入囊中，在06年年初宝洁又花费了570亿美元收购了男士护理领导品牌--吉列！ 分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆?科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。” 因此，与百事公司在05年年底的市值首次超越可口可乐公司相同，这是品牌的战略协同带来的成长的力量。宝洁在品牌并购中享受到了非同寻常的快感和满足！在一个全球化的市场中，不具备随时利用资本的力量迅速整合品牌，实现资源的最优配置，单纯的依靠产品经营或者实业经营，是很难超越恐龙级的对手的！这是中国企业家普遍的短板！也是很难做大的根源所在！国际品牌们很著名的一句话就是“打不过，就把它买下来!”民族品牌南浮电池在03年被吉列收购，从而从一个竞争对手成为一个为吉利带来丰厚利润回报的摇钱树，就证明了资本的力量。 品牌并购为品牌的渠道资源整合、传播成本的降低是非常明显的！这就是吸引着宝洁们不断上演资本市场的腾挪跌宕秀的关键所在！ 秘笈之五、品牌自始至终要以消费者为中心 宝洁很有名的一句话就是“别人以我们为目标，而我们始终以消费者为目标” 近年来，宝洁越发重视一对一的客户研究。其首席市场销售经理吉姆?斯登戈尔（JimStengel）逐渐减少关注群体的传统做法，他说：“这里面其实已经没有什么价值了。” 既然宝洁的竞争对手已经满足了消费者的大多数显而易见的需要，宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。吉姆?斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花大力气和消费者呆在家里，研究他们洗衣服、清洁地板的方式，甚至还看他们怎么给孩子包尿片，对他们的习惯和需求等方面进行详细的询问。 2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在，吉姆说，至少翻了三倍。就连教授模样的CEO雷富礼本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。 现在，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是科学家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布?亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求。“帮宝适”（Pampers）高级纸尿裤就是这样产生的。 与此同时，尽量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从“需要最干燥的纸尿裤”扩展到“帮助母亲促进孩子成长”。这样的市场重新定位使得宝洁的帮宝适在十年来第一次超过了金百利（Kimberly-Clark）公司的好奇牌（Huggies）纸尿裤。而七年来一直落后于高露洁的佳洁士(Crest)在策略新定为“健康美丽的人生笑容”之后，销售量三年内翻了一番。
