吉列博朗:大于还是小于吉列加博朗



宝洁收购两大品牌后,合并新品牌挑起胡须上的战争 

    吉列仍会保留吉列、博朗两个品牌,后者早先的定位是139元~4000元人民币左右的剃须刀,而新的品牌将这一定位向上和向下进行了延伸,定位变成了99元~4000元以上 

    这是两个完全不同的品牌。吉列,手动的、湿剃的剃须刀品牌;博朗,电动的,干剃的剃须刀品牌。 

    宝洁收购吉列和博朗之后,将首次新创“吉列博朗”品牌,新品牌将主攻电动剃须刀,首先在中国推出,价格覆盖高中低各个层次。 

    这是一个大胆的举动,两个传递不同内涵的品牌,能不能融合出第三个“实力派”的品牌?三个品牌之间如何定位,它们如何进行竞争且又能共生共荣? 

    内战 

    1991年,BrackenDarrell从哈佛商学院毕业,进入宝洁。7年后,他离开宝洁,进入GE。从GE离职后,Bracken去了吉列集团,2005年成为吉列集团旗下博朗全球总裁,而吉列后来被宝洁收购。 

    Bracken的职业生涯就这样转了一大圈,又回到了宝洁。 

    对他而言,宝洁的品牌策略应该早已烂熟于心。宝洁内部一直有内部竞争的惯例,比如不同的品牌,飘柔、潘婷、海飞丝会属于不同的品牌经理管辖,这些品牌之间相互是独立的,有竞争关系。 

    分析人士认为,这一战略能够最大限度地占领市场,对消费者实施交叉覆盖,降低企业经营风险。 

 吉列博朗:大于还是小于吉列加博朗

    而从吉列此次创造“吉列博朗”这一品牌,也能看出其在某种程度上也在运用宝洁推行的品牌内部竞争的策略。 

    Bracken证实,吉列仍会保留吉列、博朗两个品牌,后者早先的定位是139元~4000元人民币左右的剃须刀,而新的品牌将这一定位向上和向下进行了延伸,定位变成了99元~4000元以上。 

    占领每一个价格点,并且在价格点重合的地方进行充分和有序的竞争,吉列的“内战”正在悄然打响。 

    外战 

    不过,由于缺少外部竞争对手,宝洁创造的“内战”的竞争策略并不完全符合今天吉列集团的情况。 

    事实上,吉列集团还面临着外部市场几大剃须刀品牌纷争的局面。数据显示,2004年位列全球剃须刀销量前茅的品牌分别是:飞利浦1500万只、博朗950万只、松下750万只、超人660万只。飞利浦、博朗、松下三大国际品牌依然牢牢地占据了前三位的位置。 

    在中国,剃须刀市场潜力巨大,这个市场的总价值是欧美日三大市场总价值的一半。谁抓住了中国市场,谁就占领了半壁江山,这一结论并不夸张。 

    在市场已经拥有几个竞争对手的情况下,如何能让自己的份额扩大?研究表明,由于边际收入递减,单一品牌的市场占有率从30%提高到40%犹如上青天,相当困难,但如果企业另外创立一个品牌,则容易获得一定的市场占有率。

由此推断,“吉列博朗”品牌的创立,更多的是出于提高市场占有率,特别是中国市场占有率的考虑。 

    “吉列集团一贯的战略,是扩大产品的范围。”Bracken说。 

    有人担忧,让一个品牌从低端到中端再到高端,实现市场的全面覆盖并不是明智之举。Bracken拿自己和儿子举例说,自己使用的是4500元的产品,而儿子使用的是99元的产品,出于品质的考虑,他们,特别是使用高端产品的人,并不认为自己所使用的产品有低端货而“跌份儿”。 

    至于另外一个担忧,即这个品牌本身是由两个不同内涵的品牌构成的,是否会让消费者一时难以理解和接受,Bracken并不担心,在他看来,这个品牌融合了两个已有知名品牌的优势,其竞争力不容小觑。 

    “如果我们用一个全新的品牌,消费者会摸不着头脑。”Bracken认为。  

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