爱华网ppp初步实施方案 大宝实施和佳ERP获得初步成功（3）
（2）全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力 从ERP的观点来看，企业就是一个资源转换的增值器。企业的运行过程就是应用一定的资源，在生产和经营活动中，产出新的资源，并不断地增值。只有那些能产生增值的生产经营环节才是有效的，否则就是无效作业。在我们的企业中，由于管理体制和管理手段的制约，存在许多人浮于事的现象，必须通过业务流程重组剔除无效作业，提高企业的运行效率，提高企业的经济效益。为此，大宝公司从四个方面入手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚持以“核算为基础，以管理为核心”的指导思想，深化财务管理，由过去单纯注重记帐、算帐、报帐转变为强化“检查”、“考核”、“监控”，建立经营效益管理机制和风险控制机制。 （3）外部资源与内部流程的整合 ERP系统的最大优势就是信息的集成。它强调把整个企业看成一个系统，按照系统的观点去分析和处理生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流。各子系统紧密联系、相互制约、联动有序，信息共享。在项目实施过程中，大宝公司在和佳实施人员的帮助下，对相关的业务功能进行了综合分析，将相关联的业务操作进行了梳理、组合。从主要业务流程入手，按规定条件和时序产生相关的信息。实现了管理信息的集成。例如，在销售业务流程中，以提货单为主线，由此产生后续的仓库出库单或移库单、运输单、发票、客户的应收帐款等一系列数据。后续环节只需对提货单进行选择和组合，不需要重复录入数据。 （4）不断满足管理需求是ERP的生命力所在 大宝公司在国内外拥有广泛的客户群，产品品种多，涉及企业管理业务的数据量非常庞大，业务流程也比较复杂。从企业内部看，企业面临着从计划经济向市场经济转换，管理方面还存在着计划经济时期的烙印，不适应市场经济的管理行为在企业普遍存在；从企业外部看，国内的经济环境还存在许多不规范的现象，诸如三角债之类的问题严重困扰着企业。这些都增加了企业管理的难度。ERP系统必须适应企业所面对的错综复杂的经营形势，满足企业日益发展的管理需求，才有自身的生存空间。大宝ERP系统实施过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增加了企业必需的管理功能。如解决企业间以帐抵帐、以物抵帐的问题；针对企业数据流量大的特点，系统对许多业务增加了成批处理的功能；针对集团公司的特点，增加了内容核算功能。大宝认为，只有满足企业需求的ERP系统才是最好的。否则再先进的系统也会被束之高阁，没有生命力。 （5）数据管理是实施成功的基础 大宝公司的企业支撑数据大致分为两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划需求，实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。如果在企业计算机系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的复制错误，它所造成的损失是不可估量的。尤其是基础数据，它是ERP系统运行能否成功的关键问题。 在项目实施过程中，大宝公司把基础数据按管理职能分为五大部分，即产品、工艺、设备、人力资源和定额数据，分别对应企业的相关的职能部门，由专门的人员进行整理和录入，同时将数据的质量和录入进度同部门的绩效联系起来，纳入部门的考核指标，用企业制度这个“法”来确保数据的准确性。 经过一年紧张有序的项目实施，2002年5月，大宝ERP项目一期工程顺利完成，除财务模块和人事管理模块由于企业改制等原因未上线外，其它模块都已正式投入运营，并运行平稳，至此大宝历经4年的ERP系统基本实现了进销存物流和资金流的一体化管理。 不能回避的问题 在ERP行业有句俗话，叫“Always problems(永远都是问题，到处都是问题)”。纵观大宝实施ERP项目的全过程，其第一次实施失败的主要原因是：大宝和前文提到的A公司在项目实施前，将实施目标规划得过大，而对实施风险和困难估计得过小；其次，Movex产品汉化不彻底，A公司对产品不熟悉并且实施经验不足，而Intentia公司远在瑞典无法为大宝提供更好的技术支持和服务。大宝原是一家残疾福利工厂，企业管理水平、人员素质等相对较低，一把手的推进力度和各部门间的配合，也在一定程度上阻碍了ERP的进程。这些问题在许多企业的ERP项目中或多或少存在。其实在这些问题的背后还隐藏着一些影响ERP成败的关键因素，有些企业似乎想回避，但往往又是无法回避的问题。 企业在选择上ERP软件时，似乎有一条不成文的规矩，上国外知名ERP软件是衡量一个企业规模大小的标准，难怪有人说SAP是世界500强的入门证。国外知名ERP产品的成熟度，管理的先进性不容置疑，但国内许多企业因机制、外部环境及自身信息基础较差等原因与其要求差距甚远。如果企业在选择ERP软件上一味强调先进性，而忽略了实用性，必定会与企业实际需求相背离，那么看似门当户对的“婚姻”就不一定美满了。 入世以来，越来越多的国内企业进入依靠ERP来提升企业竞争力的具体运作阶段。但驶上ERP的“快车道”，考取管理规范的“驾照”，是最基本的资格。一些企业在签订了购买ERP软件合同后，才意识到企业的管理模式和业务流程还处在旧的、不甚科学的阶段。在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定大打折扣。如果要将这个任务转到ERP实施过程中完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因所在。
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