爱华网实施方案和初步设计 大宝实施和佳ERP获得初步成功（2）
2000年12月11日，大宝在用尽仅存的一点信心后，终于一纸诉讼将A公司推上法庭。2002年2月，历经15个月之久的官司终于落定尘埃，双方达成庭内和解，大宝“退货”，A公司赔付200万元。 将ERP进行到底 经历过一次失败的大宝在ERP面前并没有退却，而是决心“从哪里倒下去还从哪里爬起来”，重新选型再次实施。 一朝被蛇咬，十年怕井绳，大宝再次选择ERP软件的时候十分慎重，项目主要负责人孙京甚至用谨小慎微来形容，因为他知道软件选择合适与否，直接关系着项目实施的成败。孙京大概用了近一年的时间对国内外七、八家ERP企业进行反复的调研比较，并逐一进行考查。大宝不再把具有国内外响亮知名度作为选型的依据，而是将适用、好用作为审核的标准。一，能够根据用户需求做二次开发；二，财务报表和数据采集符合国内标准；三、软件企业发展良好，能够提供后续服务；四，能够与原有IBM AS/4000硬件设备配套使用；五，鉴于实施和维护的便利，软件提供商须在北京设有办事机构。 2001年3月，经过反复调研审核，大宝再次签订了ERP合同，与上次不同的是，大宝此次的合作伙伴是土生地长的国内ERP企业――北京和佳软件公司，合同书也由单一的合同条款变成了合同书、实施方案、调研报告、软件白皮书四者合一的合订本。 “能用是金”，孙京不止一次的强调着，在和佳为大宝设计的实施方案里，围绕以财务为核心，涉及采购管理、库存管理、财务核算管理、应收应付账款管理等二十多个模块，而大宝却只选择了其中14个模块，这与当初上马Movex产品全套模块相差甚远。孙京说：“ERP系统涉及企业方方面面，如果摊子铺得太大，企业伤筋动骨不说，实施时间也会拖得过长，还不如先解决企业急待解决的问题，突破重点，逐级展开，将系统运用起来才是关键。”在实施方法上也有别于前次，孙京要求每一个模块在正式上线之前一定要经过完整的测试，并与真实的业务数据并行一个月，经信息部门检验合格后才能正式移交给业务部门。这样既降低了系统的出错率，也有效的减少了员工的工作量。 第二次实施ERP过程 大宝ERP”项目从2001年5月开始实施ERP系统。在近一年多的时间内，大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收帐款管理、应付帐款管理、领导决策查询等十余个管理子系统。2002年5月，项目第一期工程通过验收。 1、成立ERP项目实施机构 为确保ERP项目顺利实施，大宝公司成立了以企业主要领导、管理咨询专家和技术专家为首的三级项目实施组织体系，即ERP领导小组、ERP项目组和ERP各子系统实施组。 ERP领导小组由公司总经理、生产副总经理、企业主要管理专家和技术专家组成。负责对ERP系统的各项开发、实施目标、组织项目投资等工作作出决策；根据实施进度，组织有关部门做好实施的各种准备工作；对公司内部业务流程重组方案作决策，并组织落实；对系统开发过程进行监督、控制。 ERP项目组由系统主管领导、有关部门负责人、和佳公司项目实施部负责人组成，负责研究系统总体结构，制定项目实施总体规划和分步实施计划；制定系统开发的程序和工作标准，并协调各开发组贯彻执行；研究制定系统共同数据库的建设方案和系统集成方案，并贯彻执行；协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题。 ERP项目各子系统实施组由和佳公司管理咨询部、项目实施部结合大宝公司计算机管理中心及有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。 2、ERP项目实施思路 实施过程中大宝公司紧紧围绕“强化企业的市场竞争力”的ERP项目的第一期目标，立足于企业实际，坚持管理工作的创新，用ERP先进的管理思想和方法规范企业的业务流程，建立以市场为导向、以客户为中心，实现物流、资金流和信息流一体化管理的企业运行新机制。具体做法是： （1）坚持管理创新，深化企业改革 ERP项目的实施，不仅仅是一套管理软件的安装和使用，而是企业管理领域的革命。企业实施ERP的难点不是技术问题，而是管理的问题。我们的企业管理中存在着许多弊端，各级管理人员也存在许多与市场经济发展不合拍的管理思想和方法，给ERP的实施造成很大的障碍。只有坚持管理创新，对与ERP代表的先进管理思想和方法相抵触的管理思想和体制进行大胆的破除和改革，才能保证项目实施成功。大宝公司在项目实施的过程中，结合企业的深化改革，狠抓管理思想和制度的创新。在各级管理人员中进行了ERP管理思想和方法的培训教育。通过培训教育，使大家找出企业现有的管理工作与ERP管理方法的差距。公司领导班子全力支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构和管理制度进行大刀阔斧的改革。从组织和制度上保证了项目的实施成功。
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