爱华网从什么地方实施呢？在孔雷看来，宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，譬如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格是多少？需要花多少钱？怎么说服客户？怎么规划零售基金的使用？怎么推进新品上市改善零售商的利润率？ 确实，宝洁人对战略执行细节的钻研完全算得上“食不厌精，脍不厌细”。然而，这种对过程的繁琐用心恰恰凸现了宝洁高人一筹的战略思想。在外人看来，也许宝洁的一切行为无不藏有谋取销量和利润最大化的动机，宝洁就是一台不问过程、只问结果的销售机器，但是现在与孔雷合伙创业的王烈明显表示了对这种见识的鄙夷。王烈说，首先，企业是销售机器不是什么坏事；其次，宝洁恰恰是一个重视过程的公司，通过控制过程来改变结果。宝洁做的很多事都是不能获得短期利益的，而且要投入很多资源去支持。王烈举例说，比如宝洁要求零售商店的覆盖率达到95％以上，然而这部分只占宝洁10%～20％的客户生意，却占用90％的人力。 宝洁对经销商的筛选过程充分体现了它对控制过程的在意。宝洁营销元老崔广福至今仍为当年不得不做出甩掉百货站的决定而感叹。那是上个世纪90年代初，据崔回忆，百货站对顾客挑选商品的态度基本上是无所谓的；客户在要货之后百货站的送货服务也极其随意，想送就送，不想送就不送；早已资不抵债，但请客时依旧是大手大脚；而对于经销货款，能赖就赖，能拖就拖。所有这一切都使崔广福和宝洁最终下了决心：一定要另找经销商。这就有了1993年宝洁各地的销售经理“寻找分销商”竞赛活动的一幕，无论国有、集体还是个体户，分销商相互竞赛，而宝洁则在赛马中相马。从某种角度上说，宝洁中国营销的成功，就是从甩掉百货站开始的。
也许，两害相权取其轻的事，很多企业凭本能都在做，但是，通过帮助别人甚至帮助对手最终帮助自己，却是很多人想不来也做不到的。而宝洁恰恰精于此道，并且乐此不疲。 譬如，同样是分销商，一旦被宝洁认定为是可以建立策略联盟的对象，宝洁肯定是与该经销商发生生意关系的供货商中最舍得投资的一个。除了规定客户经理“帮助客户提高整体管理水平”的职责外，宝洁还向客户提供管理工具、资源、信息系统，甚至包括给业务代表发工资、奖金用的分销商专属基金。一旦瞅准了，宝洁绝对是敢于为市场投资的企业。 一句话，对分销商，宝洁不仅教他们走路，而且还会送他们一马匹，并且扶上马，长相送。然而，难道宝洁作为商业企业的逐利本性会在道德约束中自动丧失？离开宝洁前负责沃尔玛渠道的王烈给记者算了一笔账：经销商做宝洁的产品无论是毛利率还是投资回报率都是最低的，其他国内企业如浪奇产品的投资回报率都在25％以上，而宝洁产品的年投资回报率不会超过15％。但是为什么宝洁的投资回报率如此低的情况下还有这么多经销商争着要和宝洁合作呢？因为一个领导品牌可能带来其他生意，更重要的是做了宝洁的生意，宝洁能帮助自己成长――宝洁的经销商不可能看不到这一点。 答案就在这里。当一些企业急功近利、竭泽而渔时，宝洁却在不急不躁地蓄水养鱼，究竟是谁笑到最后呢？ 价值观：没有噱头，一切为了实用 1991年进入宝洁，很快升至宝洁华北区销售总监的崔广福对宝洁的策略成功感受颇深。用他的话说，宝洁进入中国大陆十几年，所做的最成功的事情，就是其一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没有改变。而所谓80%的权重分销，指的是宝洁至少要在可产生80%日化产品销售的地点实现全面的终端覆盖。
