爱华网随着竞争的激发，双方在一段时间内都将焦点引到了自己身上，这无疑也是一种双方默许的竞争钳制态势。在短短几个月内，海飞丝与清扬通过几个回合的进攻与防守赚足了眼球，清扬加强了品牌的渗透并初步建立了自己的专业品牌形象，而其他弱小品牌逐步被市场淡忘。对于垄断者海飞丝而言，尽可能地肃清竞争对手，也未尝不是一件好事。 终端战：垄断与联盟 由于价格上比海飞丝定位要高出2～3元，清扬只能依靠超出常规的设计来抢夺消费者。首先，在产品的设计上，清扬推出了黑盒的400ML清扬男性系列+200ML通用系列组合装，在价格上和400ML产品一样；其次，在货面的安排上，清扬的货架产品陈列几乎全部紧挨海飞丝，同时还用蓝瓶男士系列包装与白瓶海飞丝进行色彩上的区隔，形成视觉上冲击。更让海飞丝疯狂的是：从1月份开始，清扬在全国大规模招聘促销员，提供比其他品牌促销员高出2倍的薪资标准。从3月上市到5月，清扬全国300个大卖场的促销员几乎没有下过终端。庞大的促销团队和紧密的促销排期为清扬带来了迅猛的销售提升，市场占有率在短短3个月内上升了3个百分点。 为了应对清扬来势汹汹的终端进攻，宝洁首先祭出了“低价”的杀手锏。从2007年3月开始，宝洁陆续对海飞丝进行促销降价，先是将其400ML洗发水价格从原来的34.90调整为30.50元，比清扬400ML洗发水低了近8元，随后又在此基础上增加了买400ML赠送200ML洗发水的促销手段。再到后来，宝洁甚至将海飞丝促销扩展为全系列洗发水产品促销，在一定程度上抢回了不少对价格敏感的家庭消费者。除此之外，海飞丝也利用自己长久以来对终端的影响力，积极扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，抢订阶段性促销排期，占据重要卖场核心促销堆位，意图将清扬挤出卖场。
面对这样的情况，清扬开始考虑采取联盟的手段，充分调动卖场终端的积极性，以“利益联盟”的手段化解来自海飞丝的强大压力。卖场对于商家的要求就是两个，第一是价格要低，给卖场的利润要高；第二是看你是否可以调动消费者的购买积极性，充分拉动店内的客流。海飞丝无疑是在第一点上打动了终端，而清扬则在如何帮助终端提高人流量上发力，与各卖场合作展开了一系列行动。从4月起，清扬在全国核心城市超过300家店建立去屑体验区，为消费者进行现场去屑检测，吸引了大量人流，终端给予了不少店面资源，如免费堆头、终端POSM陈列等方面的支持。另外，针对屈臣氏等特殊卖场，清扬还推出了2元体验装产品，以满足一些喜欢尝鲜但不愿大投入的消费者试用产品。进入6月，清扬与沃尔玛等核心大卖场开展清扬环保行动，鼓励以旧换新。种种行为都大量提升了商超的人流，促进了商超与清扬的合作兴趣，也让清扬自己的商业联盟逐步成形。 双赢结局：没有失败者 清扬的高调入市无疑在表面平静的洗发水市场掀起了巨大的波澜，尤其是去屑洗发水市场，清扬竞争性的营销策略给海飞丝以很大的压迫感。作为领导品牌，海飞丝主动展开应对和防御，反应之快和应对之从容也略见一斑。所以，我们得以在2007年看到一场很经典的商业攻防战役，对手是两家世界级的日化企业――宝洁和联合利华。 通常来说，竞争者要想向领导者发动进攻，获胜的概率只有20%。 而投入的资金还要远多于领导品牌。清扬显然知道海飞丝有多强大，因此在一系列的战役中都采取了针对性的策略。例如，发布具有挑衅性的电视广告，通过代言人具有煽动性的说法，将对手的尴尬置于大众的视野下；同时又为了避开对手的锋芒，推出区隔化的男性去屑产品，和对手避开正面的竞争。不得不说的是清扬的广告，几乎铺天盖地，在电视、网络、户外都大规模进行了投放，尤其是电视广告的投放规模可以说达到了近年来产品广告的一个新高度。在这样强大的攻势下，清扬的势能显得尤其高，竞争者似乎成了领导者。 作为领导品牌的海飞丝并没有一点轻视竞争者，反而显示出强大的应变能力和快速的反应能力。广告上频频接招，抢先发布“7大功效，彻底去屑”的电视广告，让对手慢半拍；推出梁朝伟版的“信赖”篇广告，应对小S的“指责”。这些都很有针对性。面对竞争者的咄咄逼人，最终以大气和温和的姿态化解。在终端的争夺上更是显示出领导者的姿态，率先的降价策略和对终端的抢占都给竞争者带来了很大的压力，使竞争对手不得不改变策略。 在短短的半年时间里，两大竞争对手在去屑洗发水领域展开了一场激烈的“厮杀”，作为竞争者的清扬显得信心十足，有备而来；作为领导者的海飞丝则是一一应对，游刃有余。两家企业、两个品牌都是胜利者。清扬的加入，对领导品牌构成一定威胁，把更多的二线品牌逼入绝境，从而改变了市场格局。
