联合利华招聘官网 联合利华统一ERP系统为公司减压(3)

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联合利华(中国)产品体系结构

    宁钟认为,如果按照以往的操作,各个子公司分头购买原材料,所得到的优惠是非常有限的,尤其是在数额不大的情况下,这一情况更为突出。这是一个常识问题,只有当给一个供应商的定单越大,他才可能给一个比较大的折扣。因此,如果是分开买,虽然各个供应商的东西最终都是卖给联合利华的,但由于谈判是不同的分公司或部门进行,所得到的折扣肯定没有合起来大。宁钟举了个最简单的例子:"如果你是0.5billion,你的折扣也许就9.5折,而如果你是4billion,你也许就可以拿到8.5折了。"对于联合利华,所需要做的仅仅是在整合了BPCS的基础上,通过BPCS的信息收集,将各个子公司的需求汇集分类。在采购谈判时,采用联合采购,统一谈判的方式,这样的做法,投入少而见效快。

    在具体操作时,通常联合利华以一个公司的定位与供应商进行谈判,谈成一个比较低的价格。但供应商所提供的原材料不是一次性过来的。产品生产厂里的计划员,根据BPCS系统提供的订单信息和工厂原有库存情况进行灵活的调度,根据需求来确定供应商是否需要送货,以及送货的量。

    对于供应商来说,也许会碰到卖同样的东西给日化与食品和饮料,这两家不同的公司虽然都是联合利华的,但卖给日化的时候,送货到日化公司,卖给食品和饮料的时候,送货到食品和饮料公司,同样的供应商做着同样的事情,只是给两个不同的地方。具体的业务操作放在一起,在BPCS系统的记录中,所有的财务数据也放在一个数据库里,但出来的财务报表,一个是日化的,一个是食品和饮料的,相应的报表送到不同的公司部门。

    在联合利华的日常采购中,除了包装材料,还有各类的化学材料,比如制作食品用的香精、糖等,以及车队的运输。虽然每天运输的量非常大,但是如果自己设立一个车队,养一帮司机,成本是非常高的。因此联合利华现在采用了找外包运输公司的方式。这样,联合采购就又多了一次用武之地。

    从62个人到46个人

    每提起"整合"一词,人们想得最多的就是理顺结构和简化环节。在联合利华,最为明显的简化,也是最形象的,就是人员的减少。宁钟介绍说,他2000年进入联合利华的时候,IT部门一共有62个人,而现在只有46人了。但宁钟并不为自己部门人数的大幅减少而不满,相反,他觉得这才是正常的需求。

    联合利华有条服务热线8888,通常配备专门的IT人员和BPCS人员跟踪服务。原先的工作模式分为三个层次,第一层是接听者,但接的人不一定就能解决问题。在工作模式计划时,希望他基本能解决20%的问题,然后由他就向其上级反映。问题转到第二层,其上级可以与供应商、各个部门联系,处理掉60-70%左右的问题,最后10%左右的问题实在无法解决就送到新加坡联合利华亚太区IT总部,由SSA协同他们一起处理。

    但在实际的工作中,并不如人所愿。经常是第二层的中间级什么都不做,因为对于他个人的考核结果来说,送10%的问题过去还是送70%的问题过去都是一样的。在这样的情况下,中间层面的人员就被养懒了,变得跟秘书一样,只是简单地把东西给新加坡发过去。这对于联合利华是个损失,他们并不想花那么多钱雇个不干活的人。而且,有这样的中间层存在,对上下两层的影响都不好。2000年,有4个人坐在这个位置上后,现在这一层面已经全部撤消了。

  

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