爱华网事实上，当第一包立白洗衣粉出炉时，立白就在刻意强化自己的品牌意识。1995年年底，整个洗衣粉行业低迷不振，竞争对手纷纷以降价换市场。然而，此时的陈凯旋却作出了被业内人士称之为“疯狂”的举动：逆市提价。“华南地区没有垄断性品牌的领导优势，而外资品牌由于定位太高，立白的反向奔跑正是瞄准了这个空当。”日化业资深人士谷俊分析立白逆市热销的原因时说，“在品质保证的前提下，立白将价位定得比市面上一般产品要高，但与外资品牌相比又有着价格上的优势，形成了一个明显的梯度。”与此同时，立白不仅没有降低广告投放，反而成倍增加投放额，一个年度的广告投入比前三年投入的总和还多。 逆向策略为何成功，一方面是因为抓住了一个市场空当和对品牌有着精准而长效的评估、定位，另一方面则是在于牢固的经销商关系和对品质的无比自信。由于华南地区的经销商大都是陈凯旋的亲戚朋友，行业普遍存在的经销商倒戈和反水现象陈凯旋完全不用担心。“立白从不做牺牲品质的事，也从不轻易降价。”这是来自立白内部的说法，其潜台词是：立白之所以不怕打价格战，就是因为品质最终取悦的是消费者，而一旦获得了经销商的全力支持，立白就会所向披靡。 早年通过家族、现在通过商会构建起来的经销商体系，是令立白人最引以为傲，也是最丰饶的一块资产。以之为轴心，立白衍生出了十几个品牌，产品涵盖了大日化的八大品类。独家专销是立白选择经销商的一个标准，它要求经销商和立白共同成长，同呼吸，共命运，否则，哪怕经销商的实力再强，也会被排除在立白的经销商体系之外。 在精挑细选之下，立白将拥有共同价值观的经销商囊括其中，对这些铁哥儿们，立白不惜血本也不吝资源。立白集团总裁助理许晓东说：“这些经销商大都是十年以上的关系，立白推出的新产品，他们会尽全力去推。”“很多时候，立白似乎可以在一夜之间就将产品铺满城市的每个角落。”奇强的一个区域销售经理对立白强大的渠道覆盖能力感到诧异。正是经销商对立白的高度信任与全心投入，使立白的新产品上市具有了得天独厚的优势。 “立白的驱动力是以经销商为核心的，我们必须保证经销商利益的最大化。”事实上，立白很多重大决策都是根据经销商的需要而作出的。“所有的产品品类共用一个渠道，多一个品类，经销商就多一个收入来源。如果经销商集体提出需要推出新产品，我们就会认真考虑其可行性。”许晓东相信经销商的判断，就像经销商相信做立白能赚大钱一样坚定和自然。 尽管大方向一致，但有时为了个人利益，个别经销商难免会作出些越界串货的事。为了解决这个让人挠头的问题，立白以省为单位，组织经销商成立了一个专门的“商会”。这个有点像“家长会”的组织，主要工作就是解决各种“邻里纠纷”，让大家和睦相处，和气生财，井水不犯河水。
以经销商为轴心的销售体系的优点是显而易见的，但有些时候，它却会产生一些副产品，比如庞杂的多品牌体系。经销商要求立白不断推出新产品以增加利润来源，而立白乐于配合经销商的需求而从市场上获得更多收益，从这一点上看，品牌延伸和创造新品牌似乎都在情理之中。然而，立白不仅将公司名称直接套用为产品品牌，而且在多个不同的品类中实现共享，例如洗衣粉、牙膏。尽管大多数日化企业都习惯于这么做，但如此不加修饰地横向进行品牌延展，最终会影响某一个或几个品类的市场表现。立白品牌以洗衣粉、洗洁精闻名于世，但套用在牙膏上未免会产生怪异的感觉，正如当年活力28推出活力纯水一样。品牌资产的横向移植必须考虑产品的特性和品牌所固有的调性，否则，带给品牌的不是增分而是减分。幸运的是，现在的立白意识到了问题的关键所在，它及时地改变了策略。收购蓝天六必治缓解了立白牙膏所带来的尴尬，也使牙膏这一品类在立白的天平上更具分量。
