强生市场总监 强生希望在中国化妆品市场翻盘



    “以前强生的业务员从来不跑县城、乡镇这些低端市场,但是最近却一直在大批招聘往下面(县、乡)铺货的业务员”,一位接近强生的市场人士告诉记者。2008年7月30日,强生中国正式宣布收购大宝,“大宝在二、三级城市及乡镇一级的渠道优势正是强生急需的资源”,该人士表示,“大宝可以弥补强生在低端市场的‘短腿’”。

    因为大宝是一家国有控股的福利企业,对于收购事件,媒体将关注点集中在强生如何安置残疾员工上,而事实上,根据本刊调查,收购大宝仅仅是浮在水面的冰山一角,强生希望在中国化妆品市场翻盘才是其更大的野心。

    2006年8月坊间首度流传强生将收购大宝,随后又传闻强生与大宝组建合资公司,强生控股51%。前提是,强生无条件接受所有大宝残疾员工,并签订无限期劳动合同。2007年2月27日,大宝在北京产权交易所挂牌进行整体转让,挂牌价格为23亿元,联合利华公开表示希望收购大宝,并从北交所拿到大宝的详细资料,仔细研究。雅芳也有意竞购,不过据北交所透露,雅芳并未索要大宝资料。

    一个月之后,挂牌信息按期撤下,坊间流传大宝已被强生“摘牌”的消息。2007年下半年,公众已将大宝的收购方锁定为强生。2008年7月各种传闻终于尘埃落定,强生高调宣布完成收购大宝。

    在整场收购中,强生一直谨小慎微、三缄其口。“因为害怕收购通不过商务部对外资收购国有企业的审批,从去年开始,公司内部就规定不准议论这事,不管谁问都说不知道。”强生内部人士李经理(化名)告诉记者。

    舍不下的肥肉收购源于无奈?

    1985年美国强生集团在中国设立了第一家子公司,即强生(中国)投资有限公司,强生一直拼杀在消费品及个人护理品市场上,它的消费品系列有护肤品、彩妆、美容美发、香水、洗护发等,几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场,护肤品牌包括强生婴儿、可伶可俐和露得清。

    不过与美国强生实力不太对等的是,它的化妆品在中国市场的占有率却差强人意。一般来说,化妆品行业可以细分为护肤品、洗护发、彩妆、香水、美容美发品等,根据中国商业联合会2007年全国重点大型零售商场化妆品品牌的销售监测,在护肤品行业中,强生的市场占有率未能进入前十位。数据显示,在我国护肤品市场中,美国宝洁旗下的玉兰油市场占有率为20%,位列第一,法国的欧莱雅和日本资生堂旗下的欧珀莱分别位居第二和第三,占有率均超过10%;大宝则是本土品牌中占有率最高的,达到7%,其它为兰蔻、迪奥、雅诗兰黛、佳雪等。

    而与此同时,中国的化妆品市场却在飞速膨胀,根据国家统计局数据显示,2007年,化妆品市场达到700亿元,复合增长率达到15%,这一数据远远高于全球化妆品市场的复合增长率5%。2007年全球化妆品销售总额超过800亿美元,中国目前为全球第三大化妆品市场,仅次于日本和美国。据估计,中国的化妆品市场还有望增长50%。

 强生市场总监 强生希望在中国化妆品市场翻盘

    护肤品占有整个化妆品市场40%的比例,洗护发和香水共占40%,美容美发类产品的份额为15%,彩妆等占比5%。

    强生自然不舍放弃中国这么大一块肥肉,但在竞争激烈的化妆品行业要提高市场份额谈何容易?况且即使是市场前几名的份额也在悄悄地被其他众多品牌蚕食。那么收购一家有渠道优势的本土品牌成为强生的一个选择,此时正好碰上在全国拥有3000多家商场、超市专柜的大宝有意抛出绣球,强生决不能放过这个机会。

    花天价只为渠道价格偏高?

    2007年,在强生与大宝协商并购的传闻消迹一年之后,大宝挂牌整体出售股权。公告显示,转让标的包括北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的16.58%的股份,挂牌底价23亿元。

    虽然强生正式宣布收购大宝后,双方并没有披露此次的并购金额,但事实上,双方已在去年协商好收购事宜。只是一年多来,商务部一直在审核,担心大宝这个民族品牌会消失,举行了多次听证会,最终收购案在反垄断法实施前一天(7月31日)落听。

    去年大宝在北京产权交易所的挂牌价是23亿元。业内人士称实际成交的最终价格也应该是23亿。“这个价格偏高”,接近强生的人士说,这是因为当时竞购大宝的还有联合利华、雅芳、宝洁等跨国巨头,所以价格一直居高不下。

    据报道,大宝方面认为,大宝的资产分为有形资产和无形资产。有形资产约为6亿多元,23亿元包括无形资产,如商标、商誉和销售渠道等。

    “大宝在二、三线城市的渠道优势是强生收购的主要原因,而强生对大宝这个品牌并不是特别看重。”该人士指出,强生目前已经推出针对中低端市场的自有护肤品品牌,比如儿童护肤品皲裂霜,每包只要一两元钱,这一产品主要针对低端市场竞争对手郁美净而推出的。除此之外,未来强生还在计划推出更多的大众产品。“如何利用好大宝的渠道才是强生接下来要完成的任务”。

    子品牌独立运作共存共荣?

    对于外界质疑大宝将遭“雪藏”的传闻,这位人士分析说,强生收购大宝不是为了发扬大宝这个品牌,也不会投钱做研发,“因为已经有自有产品,强生并不会对大宝投入很多研发费用去开发新品,但同时也不会把其灭掉,大宝将像西安杨森一样,作为强生的一个子品牌独立运作”。

    强生中国总裁吴人伟对外界表示,将借助强生的种种经验,进一步发展大宝品牌。但该人士认为,目前强生和大宝的主打产品并没有重叠,强生主打中高端市场,大宝主打低端市场,所以强生既不会突然消灭大宝这个品牌,但也不会花费大量资源扶持大宝,而会采取共存的战略,一方面抓紧研发自有的中低端品牌,另一方面也不会舍弃大宝每年5千万元的净利润,更为重要的是,利用大宝的渠道推广自有产品。

    业界认为,并入强生以后,大宝还能不能像它的广告一样,天天见,似乎还要打一个问号。北京大宝化妆品有限公司的前身是北京三露厂,该厂创办于1985年,属于民政工业局的福利性企业。1999年,北京三露厂进行股份制改革,由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司,北京三露厂也更名为北京大宝化妆品有限公司。 

    大宝SOD蜜是1990年推出的成功产品,在大宝80多个产品品种中,包括护肤品、洗浴品、香水等,其中大宝SOD蜜占公司整体销售的80%以上。1997年开始,大宝连续夺得护肤类产品的销售冠军,成为北京市民政工业局旗下福利企业中利润最好的企业。

    但是单一的品牌无法支撑大幅提升利润的重担,而其它的品牌也不能承接公司的未来,据大宝员工小徐(化名)说,“除了SOD蜜,大宝的其他产品,如洗发水,我们自己都不愿意用。”

    2003年开始,大宝的销售额在8亿元左右徘徊。2006年大宝主营收入下跌到6.76亿元,净利润为4100万元。被强生收购后,“大宝还能活多久,我们心里也没底”,员工小徐告诉记者。

    巨头的捷径后来者强生赶追

    通过资本运作,达到消灭竞争对手,或者完善自身产品线的目的,是巨头企业惯用的战略手段。而强生在资本运作上则有些落后于其它化妆品巨头。

    2003年12月,全球化妆品巨头欧莱雅将香港企业丽斯达日化深圳公司的“小护士”品牌收归旗下,当时小护士在中国护肤品市场上的占有率已经达到了5%,在中国女性的品牌认知度为90%,再加上“小护士”在全国的28万个销售点,欧莱雅在中国的业绩迅速提升。

    收购“小护士”后,欧莱雅弥补了自己在低端护肤品市场的空白,开始与宝洁的玉兰油、本土的大宝短兵相接,在中国护肤品市场上的地位也由第11名跃居为第2名。在全球,欧莱雅以品牌收购闻名,被誉为“品牌收购专家”,曾有过收购兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌的大手笔,并将其培育成为具有全球影响力的品牌。

    2004年1月,欧莱雅又将美籍华人靳羽西创立的羽西品牌从宝洁嘴边抢了过来,而此前宝洁被认为是有意收购羽西的跨国巨头中胜算最大的一家。

    正当欧莱雅、宝洁、妮维娅等竞争对手争相竞购本土强势品牌时,强生迟迟没有发力,延误了时机。2006年强生终于按捺不住,决心学习对手资本运作的手段,寻找一个本土的收购对象,正好遇上大宝的管理层有意抛出绣球。

    不过此时求婚者如云,联合利华、宝洁、雅芳都有意迎娶大宝。虽然强生有过“轿前悔婚”迫使对方降价的经验,但迫于此次抢婚者云集,两年之后,强生最终接受了大宝23亿元的价格,毕竟强生有限的市场占有率已经不容它再次失手,不过收购耗时两年,这对强生已经是一个很大的代价了。

    “不合格的养起来”――大宝的“人”事安排

    2008年8月15日,强生正式宣布并购大宝15天后,下午4点半,北京经济开发区亦庄荣华中路大宝公司厂门口,工人像以前一样下班,正排队上工厂班车。

    记者拦住一位没上班车的员工小徐,他说,“公司卖了后,没什么变化,照常上下班。”

    与其他国企不同的是,大宝隶属北京民政工业总公司,属于福利企业。按照北京市产权交易所记录,大宝职工人数为1182人,近400名残疾人士,多为聋哑人。大宝被收购后,外界普遍关注残疾员工的安置问题。

    当记者就整合的问题联系大宝办公室主任王文兵时,被办公室人员告知“去找强生”。问及工会时,大宝公司的前台说,“工会早就撤了”。

    事实上,双方的整合开始于一年前,一位接近强生的人士说,强生抽调一部分地区经理,专门成立了一个名为lotus的项目部门整合大宝,负责人是强生中国的助理销售总监沈毅,由沈毅带领一批地区经理介入大宝的销售和生产。

    “大宝的销售体系很混乱,现在还很难说收购是对是错”,强生的李经理(化名)告诉记者。据了解,大宝每年将表现优秀的车间工人提拔为销售人员派往全国各地,如果一年下来完成不了任务的业务员就被送回工厂继续做蓝领工人。因为大多数业务员都无法完成任务,所以销售队伍变化非常快,最后导致大宝的销售体系混乱,卖给销售商的产品价格不统一,参差不齐。

    “我们只留下合格的业务员,对不合格的,预付几个月工资,不予聘用,然后让其回三露厂。”李经理说。

    销售的混乱只是整合的一个难题,安置多余的员工似乎更棘手。“机械化生产以后,车间早就不需要这么多人,但我们签了无限期合同,公司不能解雇,久而久之,也成了公司的负担,这可能也是大宝被卖的原因之一。”小徐说。

    “一年来,强生已经把我们筛选过好几遍了,不合格的全被退回老厂(北京三露厂)养着,每月照常发工资,老厂那边只有一个车间,活儿也比大宝这边少很多,每天下午两三点就下班,连我都想被退回去”。小徐说,“在大宝干保洁,每月加上奖金,可以拿到两千元,现在换强生来管,他们管理很严格,以后把保洁这块外包,可以降低成本,没必要白养人。”

    小徐说,“即使强生不养我们也没关系,能进大宝的人都有关系网,可以各自找出路,况且近几年已经不招残疾人了。”

    据了解,双方交易的条款中包含了一份全面的员工安置方案,收购后,没有获得新公司工作职位的,将继续留在三露厂。   

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