爱华网国资史?国企改革30年 改革开放为上海家化的发展带来了机会，上海家化有了巨大的发展。 上海家化诞生于1898年，到现在已经有110年的历史了。上海家化旗下的品牌“双妹”曾于1915年获得巴拿马金奖，曾任国民政府大总统的黎元洪为此亲自题写“尽态报娇”、“材美工巧”的匾额，是民族化妆品行业的佼佼者，也是中国日化行业的支柱企业。2001年，上海家化在上海证券交易所上市。 上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业， 以广阔营销网络渠道覆盖了全国200多座一百万人口以上城市。在充分竞争的市场上创造了“六神”、 “佰草集”、“美加净”、“清妃”、“高夫”等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。 合资之失 我1985年到上海家化工作，那时还没有净资产的概念，固定资产只有400万元，规模很小。改革开放为上海家化的发展带来了机会，上海家化有了巨大的发展，到1990年，上海家化的销售额已经达到了4.5亿元，利税1.08亿元了。因为那时候还没有那么多大集团、大企业，企业的规模都比较小，所以当时在全国500强里面，上海家化能排到200多位。在化妆品行业，我们的地位遥遥领先，行业的第二、第三、第四、第五加起来还没有我们多。 到1990年，美国庄臣公司提出来要控股上海家化。其实从1988年起我们和庄臣公司就已经有接触了，但一直没有谈成。庄臣公司主要是做清洁用品，杀虫剂在美国的市场占有份额是第一，从上世纪70年代开始做一些香波、护肤品之类的产品，但是化妆品这一块并不大，也不强，所以我们一直不愿意跟他们合作。到1990年，情况变了。当时刚刚提出开发浦东，但是没有项目进来，庄臣就提出来他们意愿来，条件是与上海家化合资。市里为此开了3次会，我也写了报告，最后决定还是合资。这样，上海家化和庄臣的合资项目就成了金桥开发区的第一个项目。 不过，合资的时候仍然留了后路，上海家化要保留一个母体。最后的决定是把上海家化旗下的两个品牌都放进去，就是“美加净”和“露美”，占2/3的销售额、大部分员工和生产场地、设备都进合资企业。剩下的仍然叫上海家化，不过，这个时候的上海家化就变成“小家化”了。 当时庄臣公司一定要我去合资公司，领导上同意了，所以我也去了合资公司工作。从1991年1月1日合资公司成立开始，我在合资公司做了17个月，我学了很多东西――品牌经理制度、重视毛利的观念、人才细分化的观念等。到1992年6月，我又重新回到了上海家化，这就是我第二次到上海家化。 我回到上海家化的时候，上海家化的销售只有1.7亿元，净资产只有4000万元，萎缩得很厉害。原来没我们强的霞飞、可蒙都已经比我们强了，销售额都是4亿多元。当时有朋友问我，你能做得过他们吗?我这个人平时比较低调，当时说了一句很高调的话。我说，做不过他们，我们硕士生、博士生的帽子都扔到太平洋去了。 我们又重新做，企业发展得很快。到1995年，我们的销售额已经达到6亿多元、近7亿元。上实在香港上市的时候，上海家化股份公司也被放到了上实集团下面。把我们的净资产翻了3倍，上实集团出资1.2亿元，持有上海家化51%的股权。上海家化就又成了香港上市公司控股的公司。我们在这个过程了也学了很多东西，包括资本市场的规范、保护小股东利益等等。到1998年，上海家化集团又从上实买回了一部分股权，成为上海家化股份的并列大股东。2006年股改时，家化股份拿出4.3亿元回购了上实和其他股东的股份，这样，家化集团成为家化股份第一的大股东，控制了41.5%股份，牢牢控制了自己的化妆品业务。2007年，上海家化联合股份有限公司的主营业务收入已达到21.35亿元人民币，净资产达到8.53亿元人民币。 三出三进 上海家化集团是1998年10月成立的。1998年，上海家化兼并上海日化，当时的媒体叫“儿子吃掉老子”。 上海家化原本是上海日化的下属企业，而上海日化是上海轻工控股的下属企业。1992年10月，市里觉得上海家化发展得不错，应该从上海日化独立出来，直接归上海轻工管。当时，上海日化的规模比上海家化要大很多，销售额和净资产都是上海家化的10―15倍。 到1998年，上海日化兵败如山倒，账面亏损每年1.1亿元，审计后的净资产只有2.6亿元;有些企业每年有7千万的销售额，但是一半的货款都收不回来，成了坏账，光是日化二厂一个厂的坏账就有3亿元，实际亏损一年超过1.8亿。 这个时候，市经委提出让我们把上海日化兼并掉。我们兼并上海日化的时候，没有用国家一分钱。最后，为了消化上海日化，我们付出了5亿元的代价。我们关停处理了上海日化原来下属的30家经营性企业，70家三产，下岗分流员工6000多人。处置完了以后，我们又把上海日化开发公司的壳和价值1亿多元的资产还给了轻工控股集团。我们得到的是什么呢?资产处理得到1亿多的资金，现在还有一些股权，大概能值不到1亿元。这样，我们为了消化上海日化贴了3亿元，代价很大。 上海家化集团成立的时候，我的主要精力就转到了上海家化集团，去处理上海日化，上海家化股份这边管得比较少。到2002年，上海日化的事情才基本处理完，我才把主要精力转移到上海家化股份来。 这个时候，化妆品行业的竞争态势已经有了很大变化。原来我们的竞争对手都是内资企业，但是到2000年前后，内资的化妆品企业大多数都被外资企业兼并收购掉了或垮掉了，所以我们面对的竞争对手都成了外资企业，而且都是国际大公司，处境很困难。到2002年，上海家化的业务做得不太好，销售第一次下降了3%。这是我到上海家化以后第一次出现这样的情况。05年股价也降到了最低点，只有4块多钱。所以，上海家化的人都知道，2002年是上海家化最困难的时期。 2002年12月，我重新把精力集中到上市公司来，把上市公司的经营班子调整了，按照市场、渠道新的变化把经营方针也调整过来。2003年和2004年，我们的增长只有3%， 2005、2006和2007这3年，我们平均增长达到了15%。而这几年整个行业的增长每年都在8%―10%之间。回过头来看，从2003年到现在，上海家化走的路是2年调整，3年恢复性增长，现在的情况比较好了，可以说是渐入佳境了，希望以后保持快速的增长。 明星品牌 这几年，我们在品牌上有两个亮点。一个是六神。六神这个品牌前几年都一直是高速增长的，但是2002到2004这3年没有增长，等我们在销售渠道等各方面做了调整以后，从2005年又开始保持每年都是两位数的增长。六神是被收入许多商学院的案例里面的经典营销案例。宝洁公司一直想收购上海家化，但是知道我不会同意。他们认为上海家化只有一条腿，也就是六神，只要这个品牌被打倒了，上海家化也就不行了。所以就在1999年引进了一个激爽浴露品牌，与六神竞争。为了与六神竞争，宝洁每年都为这个品牌投入2亿元的广告费，还不包括其它的费用。到2004年，干脆降价。这个品牌是国际化的品牌，也降得比我们六神浴露还便宜了。他们降价，我们没办法，也只好跟着降价，2005年把六神浴露的价格调低了10%。打到后来，我们的市场占有率从13%下降到了11%，但是他们的市场占有率也没有上升，原来是1%多一点，后来还是这么多。2005年7月，他们宣布不做这个品牌了，退出了市场。宝洁为了和我们竞争，光这一个品牌上投入的广告费总共就有10亿元，最后也没能打倒我们。当时化妆品品牌已经差不多全是外资了，我们的经验就说明，在化妆品这个行业里，国内品牌并不一定就竞争不过外资品牌。 另一个亮点是佰草集。佰草集有个特色，就是用的是我们的传统中医中药理论。虽然植物精华的化妆品很多，但我们是全世界第一套中医中药个人护理用品，用了环保的概念，在营销上用了连锁店的方式，效果很好。这个品牌从2004年开始爆发，当年增长了50%，2005年和2006年都是近100%的增长，2007年是近70%的增长，成长的速度很快。去年光佰草集这一个品牌，零售销售额就接近了4亿元。今年一季度也同比增长了78%。去年2月我们推出了佰草集的“逆时恒美”套装，价格还比外资的品牌要贵，四件套的售价是1300元，比玉兰油、旁氏、资生堂的合资品牌欧珀莱等品牌的同类产品都要贵。仅仅这一个产品，在10个月里销售额就达到了4000多万元。 这两个品牌的发展很好，尤其是佰草集，发展很快，也很好。化妆品业务连续3年保持两位数的增长速度，这是1996年以来没有过的情况。上市公司上海家化联合股份有限公司06年利润增长91%，07年增长119%，所以我们的股票表现很坚挺。我们上海家化集团的业务每年也都是两位数的增长，集团07年净资产收益率达到18%，今年预计超过40%。 上海走向时尚创造之都 从去年9月开始，我们并没有满足于已有的进步，就在公司里面推动进行反思。最后我们得出了两方面的结论。 一方面是我们发现还是存在一些问题，用十分制来打分，我们最后只打了6分。问题主要是在品牌战略和销售渠道方面，执行力还不够。佰草集、六神、美加净和其它一些品牌都还有很大的增长空间，所以，业务发展的机会很好。 另一个方面，我们看了一个资料，得出的结论是中国正在进行消费升级。按照波士顿咨询公司的一份调查报告的说法，预计中国将会在2010年成为全球第三大消费市场，2015年成为全球第二大消费市场。而且，品牌在中国比在西方更有号召力，中国会因为一个品牌名称而购买一件产品的消费者占调查者的50%，而美国和欧洲只有33%和20%的消费者会这样做。还有中国新生代(70后、80后以及以后的90后)有着完全不同的消费理念，这就是说，时尚产业面临着巨大的发展机遇。 最近几年，几乎所有著名的国际时尚企业和时尚品牌都已在上海抢滩登陆了，但非常遗憾的是上海到目前为止还只是一个时尚消费之都，而不是时尚创造之都。我们都知道，世界上最著名的时尚之都是法国巴黎，而巴黎不仅是时尚消费之都，也是时尚创造之都。上海如果要成为时尚之都，就必须大力发展时尚产业。这也是上海家化未来主要的发展方向。
我们提出企业要成为时尚产业的中国代表企业，一要在发展快的时候发展的更好一些。因为时尚产业的附加值更高，对人的素质的要求更高，它是将科技创新、创意设计、精密制造、市场营销、文化传播和现代零售服务业等六大环节的资源充分整合，这样才能真正创立一个民族品牌;第二是企业发展要有前瞻性，瞄准一个今后10到20年发展迅速的一个新兴产业，等于为家化集团的发展拓展了更大的空间。
