爱华网因为在各细分领域的市场占有率没有达到前十名，远远落后于其它跨国巨头，强生急需收购一个本土品牌，提振士气。 1985年，两家公司同年在中国成立，一家是国有企业大宝，另一家是外资企业强生(中国)。二者虽然同时出生，但命运却迥异，23年后，前者被后者收购。但是强生也面临自己的问题，由于强生在资本运作、抢占市场上弱于其它巨头，这次它希望弥补以前的失误。 “以前强生的业务员从来不跑县城、乡镇这些低端市场，但是最近却一直在大批招聘往下面(县、乡)铺货的业务员”，一位接近强生的市场人士告诉记者。2008年7月30日，强生中国正式宣布收购大宝，“大宝在二、三级城市及乡镇一级的渠道优势正是强生急需的资源”，该人士表示，“大宝可以弥补强生在低端市场的‘短腿’”。 因为大宝是一家国有控股的福利企业，对于收购事件，媒体将关注点集中在强生如何安置残疾员工上，而事实上，根据本刊调查，收购大宝仅仅是浮在水面的冰山一角，强生希望在中国化妆品市场翻盘才是其更大的野心。 2006年8月坊间首度流传强生将收购大宝，随后又传闻强生与大宝组建合资公司，强生控股(4.68,-0.18,-3.70%,吧)51%。前提是，强生无条件接受所有大宝残疾员工，并签订无限期劳动合同。2007年2月27日，大宝在北京产权交易所挂牌进行整体转让，挂牌价格为23亿元，联合利华公开表示希望收购大宝，并从北交所拿到大宝的详细资料，仔细研究。雅芳也有意竞购，不过据北交所透露，雅芳并未索要大宝资料。 一个月之后，挂牌信息按期撤下，坊间流传大宝已被强生“摘牌”的消息。2007年下半年，公众已将大宝的收购方锁定为强生。2008年7月各种传闻终于尘埃落定，强生高调宣布完成收购大宝。 在整场收购中，强生一直谨小慎微、三缄其口。“因为害怕收购通不过商务部对外资收购国有企业的审批，从去年开始，公司内部就规定不准议论这事，不管谁问都说不知道。”强生内部人士李经理(化名)告诉记者。 舍不下的肥肉 收购源于无奈？ 1985年美国强生集团在中国设立了第一家子公司，即强生(中国)投资有限公司，强生一直拼杀在消费品及个人护理品市场上，它的消费品系列有护肤品、彩妆、美容美发、香水、洗护发等，几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场，护肤品牌包括强生婴儿、可伶可俐和露得清。 不过与美国强生实力不太对等的是，它的化妆品在中国市场的占有率却差强人意。一般来说，化妆品行业可以细分为护肤品、洗护发、彩妆、香水、美容美发品等，根据中国商业联合会2007年全国重点大型零售商场化妆品品牌的销售监测，在护肤品行业中，强生的市场占有率未能进入前十位。数据显示，在我国护肤品市场中，美国宝洁旗下的玉兰油市场占有率为20%，位列第一，法国的欧莱雅和日本资生堂旗下的欧珀莱分别位居第二和第三，占有率均超过10%；大宝则是本土品牌中占有率最高的，达到7%，其它为兰蔻、迪奥、雅诗兰黛、佳雪等。 而与此同时，中国的化妆品市场却在飞速膨胀，根据国家统计局数据显示，2007年，化妆品市场达到700亿元，复合增长率达到15%，这一数据远远高于全球化妆品市场的复合增长率5%。2007年全球化妆品销售总额超过800亿美元，中国目前为全球第三大化妆品市场，仅次于日本和美国。据估计，中国的化妆品市场还有望增长50%。 护肤品占有整个化妆品市场40%的比例，洗护发和香水共占40%，美容美发类产品的份额为15%，彩妆等占比5%。 强生自然不舍放弃中国这么大一块肥肉，但在竞争激烈的化妆品行业要提高市场份额谈何容易？况且即使是市场前几名的份额也在悄悄地被其他众多品牌蚕食。那么收购一家有渠道优势的本土品牌成为强生的一个选择，此时正好碰上在全国拥有3000多家商场、超市专柜的大宝有意抛出绣球，强生决不能放过这个机会。 花天价只为渠道 价格偏高？ 2007年，在强生与大宝协商并购的传闻消迹一年之后，大宝挂牌整体出售股权。公告显示，转让标的包括北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的16.58%的股份，挂牌底价23亿元。 虽然强生正式宣布收购大宝后，双方并没有披露此次的并购金额，但事实上，双方已在去年协商好收购事宜。只是一年多来，商务部一直在审核，担心大宝这个民族品牌会消失，举行了多次听证会，最终收购案在反垄断法实施前一天(7月31日)落听。 去年大宝在北京产权交易所的挂牌价是23亿元。业内人士称实际成交的最终价格也应该是23亿。“这个价格偏高”，接近强生的人士说，这是因为当时竞购大宝的还有联合利华、雅芳、宝洁等跨国巨头，所以价格一直居高不下。
据报道，大宝方面认为，大宝的资产分为有形资产和无形资产。有形资产约为6亿多元，23亿元包括无形资产，如商标、商誉和销售渠道等。 “大宝在二、三线城市的渠道优势是强生收购的主要原因，而强生对大宝这个品牌并不是特别看重。” 该人士指出，强生目前已经推出针对中低端市场的自有护肤品品牌，比如儿童护肤品皲裂霜，每包只要一两元钱，这一产品主要针对低端市场竞争对手郁美净而推出的。除此之外，未来强生还在计划推出更多的大众产品。“如何利用好大宝的渠道才是强生接下来要完成的任务”。 子品牌独立运作 共存共荣？ 对于外界质疑大宝将遭 “雪藏”的传闻，这位人士分析说，强生收购大宝不是为了发扬大宝这个品牌，也不会投钱做研发，“因为已经有自有产品，强生并不会对大宝投入很多研发费用去开发新品，但同时也不会把其灭掉，大宝将像西安杨森一样，作为强生的一个子品牌独立运作”。 强生中国总裁吴人伟对外界表示，将借助强生的种种经验，进一步发展大宝品牌。但该人士认为，目前强生和大宝的主打产品并没有重叠，强生主打中高端市场，大宝主打低端市场，所以强生既不会突然消灭大宝这个品牌，但也不会花费大量资源扶持大宝，而会采取共存的战略，一方面抓紧研发自有的中低端品牌，另一方面也不会舍弃大宝每年5千万元的净利润，更为重要的是，利用大宝的渠道推广自有产品。 业界认为，并入强生以后，大宝还能不能像它的广告一样，天天见，似乎还要打一个问号。北京大宝化妆品有限公司的前身是北京三露厂，该厂创办于1985年，属于民政工业局的福利性企业。1999年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司，北京三露厂也更名为北京大宝化妆品有限公司。 大宝SOD蜜是1990年推出的成功产品，在大宝80多个产品品种中，包括护肤品、洗浴品、香水等，其中大宝SOD蜜占公司整体销售的80%以上。1997年开始，大宝连续夺得护肤类产品的销售冠军，成为北京市民政工业局旗下福利企业中利润最好的企业。 但是单一的品牌无法支撑大幅提升利润的重担，而其它的品牌也不能承接公司的未来，据大宝员工小徐(化名)说，“除了SOD蜜，大宝的其他产品，如洗发水，我们自己都不愿意用。” 2003年开始，大宝的销售额在8亿元左右徘徊。2006年大宝主营收入下跌到6.76亿元，净利润为4100万元。被强生收购后，“大宝还能活多久，我们心里也没底”，员工小徐告诉记者。 巨头的捷径 后来者强生赶追 通过资本运作，达到消灭竞争对手，或者完善自身产品线的目的，是巨头企业惯用的战略手段。而强生在资本运作上则有些落后于其它化妆品巨头。 2003年12月，全球化妆品巨头欧莱雅将香港企业丽斯达日化深圳公司的“小护士”品牌收归旗下，当时小护士在中国护肤品市场上的占有率已经达到了5%，在中国女性的品牌认知度为90%，再加上“小护士”在全国的28万个销售点，欧莱雅在中国的业绩迅速提升。 收购“小护士”后，欧莱雅弥补了自己在低端护肤品市场的空白，开始与宝洁的玉兰油、本土的大宝短兵相接，在中国护肤品市场上的地位也由第11名跃居为第2名。在全球，欧莱雅以品牌收购闻名，被誉为“品牌收购专家”，曾有过收购兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌的大手笔，并将其培育成为具有全球影响力的品牌。 2004年1月，欧莱雅又将美籍华人靳羽西创立的羽西品牌从宝洁嘴边抢了过来，而此前宝洁被认为是有意收购羽西的跨国巨头中胜算最大的一家。 正当欧莱雅、宝洁、妮维娅等竞争对手争相竞购本土强势品牌时，强生迟迟没有发力，延误了时机。2006年强生终于按捺不住，决心学习对手资本运作的手段，寻找一个本土的收购对象，正好遇上大宝的管理层有意抛出绣球。 不过此时求婚者如云，联合利华、宝洁、雅芳都有意迎娶大宝。虽然强生有过“轿前悔婚”迫使对方降价的经验，但迫于此次抢婚者云集，两年之后，强生最终接受了大宝23亿元的价格，毕竟强生有限的市场占有率已经不容它再次失手，不过收购耗时两年，这对强生已经是一个很大的代价了。 “不合格的养起来”――大宝的“人”事安排 2008年8月15日，强生正式宣布并购大宝15天后，下午4点半，北京经济开发区亦庄荣华中路大宝公司厂门口，工人像以前一样下班，正排队上工厂班车。 记者拦住一位没上班车的员工小徐，他说，“公司卖了后，没什么变化，照常上下班。” 与其他国企不同的是，大宝隶属北京民政工业总公司，属于福利企业。按照北京市产权交易所记录，大宝职工人数为1182人，近400名残疾人士，多为聋哑人。大宝被收购后，外界普遍关注残疾员工的安置问题。 当记者就整合的问题联系大宝办公室主任王文兵时，被办公室人员告知“去找强生”。问及工会时，大宝公司的前台说，“工会早就撤了”。 事实上，双方的整合开始于一年前，一位接近强生的人士说，强生抽调一部分地区经理，专门成立了一个名为lotus的项目部门整合大宝，负责人是强生中国的助理销售总监沈毅，由沈毅带领一批地区经理介入大宝的销售和生产。 “大宝的销售体系很混乱，现在还很难说收购是对是错”，强生的李经理(化名)告诉记者。据了解，大宝每年将表现优秀的车间工人提拔为销售人员派往全国各地，如果一年下来完成不了任务的业务员就被送回工厂继续做蓝领工人。因为大多数业务员都无法完成任务，所以销售队伍变化非常快，最后导致大宝的销售体系混乱，卖给销售商的产品价格不统一，参差不齐。 “我们只留下合格的业务员，对不合格的，预付几个月工资，不予聘用，然后让其回三露厂。”李经理说。 销售的混乱只是整合的一个难题，安置多余的员工似乎更棘手。“机械化生产以后，车间早就不需要这么多人，但我们签了无限期合同，公司不能解雇，久而久之，也成了公司的负担，这可能也是大宝被卖的原因之一。”小徐说。 “一年来，强生已经把我们筛选过好几遍了，不合格的全被退回老厂(北京三露厂)养着，每月照常发工资，老厂那边只有一个车间，活儿也比大宝这边少很多，每天下午两三点就下班，连我都想被退回去”。小徐说，“在大宝干保洁，每月加上奖金，可以拿到两千元，现在换强生来管，他们管理很严格，以后把保洁这块外包，可以降低成本，没必要白养人。” 小徐说，“即使强生不养我们也没关系，能进大宝的人都有关系网，可以各自找出路，况且近几年已经不招残疾人了。” 据了解，双方交易的条款中包含了一份全面的员工安置方案，收购后，没有获得新公司工作职位的，将继续留在三露厂。
