爱华网在与广东一些日化行业企业进行沟通的时候，深刻的感到这些企业面对激烈的市场竞争所表现出来的焦虑：日化行业的未来还将怎么发展？
其实日化行业未来的道路是一条融合道路，具体来说就是通路行销和服务升华，日化企业只有向服务角色转变、增加服务功能，才能不断的跨越价格战的威胁，同时这也是一条走出同质化竞争的根本道路。因此，确切的说，日化行业未来的称呼将是：日化服务行业。 日化企业经营的魅力在于给客户和消费者提供了一个可以追逐的梦想境地，但是客户和消费者对这个梦境还不是很清晰，需要从产品、服务上来把这个梦境清晰起来，你可以把梦境拉长，也可以把梦境无限丰富，总之，让客户和消费者成为梦境中的天使和神仙。服务可以提供体验也可以提供使用指导，当然更是客户和消费者知识顾问。 随着服务角色的强化，日化企业在客户形态上也将面临许多新的分类，比如可能从原来一种交易形态变成三种或者四种以上的交易对象，这不但带来产品销售管理的困难，也给行销工作结果增加了不确定因素，更危险的是许多日化企业在这个转型与坚守的过程中出现了销售模式的混乱，最终导致企业的盈利能力出现极大的衰减。 日化企业的前途光明与否，与这些企业对市场发展、交易形态、消费趋势的认识有相当的关系，基于日化行业在服务前途上的诸种困惑，现在站在一个源头的位置上来做基础梳理。 这里所说的企业泛指产品生产企业和经营这些产品的有自己客户群的服务公司或者机构，如各种SPA馆，美容品销售公司等。本文列举了三个案例，第一个是这个行业中经营价值基因的问题，第二个案例是这个行业通路拓展的问题，第三个案例是这个行业传统通路改善转型的问题。 服务盈利模式含义说明 服务的商业定义，目前没有统一，关于服务有两个特点： A.服务是无边界的，服务是一种理念，更是一种形式，你可以把它看成产品也可以把它看成是产品的附加价值。如果我们从一个本原的角度来看服务，你就会得出不一样的结论，说理念是说未来的市场工作的重心是从单纯的产品提供到问题的解决，产品就是工具，工具是为了解决难题的。 B.服务在消费的过程中可以形成持续消费的能力，因此过程管理非常重要。 现在作为盈利模式，服务是一种纯粹的产品。 关于服务带来盈利的话题有许多误区，平常所说的服务营销与作为盈利的服务模式是存在差异的，营销是从上往下以推力为主，出发点是产品的功能和特征，而作为盈利模式的服务则是以从下到上的拉力为主，主要从消费者的需求出发来设计一系列的行销体系。 服务与盈利的关系 客户或者消费者有了难题，无论顾客找还是没找我们，我们都帮助解决，这个过程就是服务。服务最初就是替客户解决头痛的难题过程，但是现在，作为盈利模式服务上升到了满足消费者的需求的层面上，主要是解决顾客的认识上的困惑或者无知。如果以前是被动的，那么现在我们要主动。 因此，服务是没有边际的，你可以把服务当成一个产品或者产品组合来推销，也可以把这种理念融入你的经营实践中，不但解决客户的问题，也解决你的问题，事实上这两个方面是统一的，让客户满意并信赖以至依赖，客户愿意要你的服务，愿意付钱给你，你就得到了盈利的能力，这个社会还有什么比拥有消费群更有价值的商业行为呢？ 把服务当成盈利的趋势是因为服务的确能够带来最终的客户满足，交易本身就是盈利产生的直接原因，所以盈利的强弱直接由服务的过程决定。对于日化行业来说，服务的盈利含义主要包含如下两点： A.服务是在产品出售前中后对产品进行解释、使用建议、使用安装、维护、更新、换代、疑难解答等过程中产生利润，主要是将产品当成是一种载体，产品还是企业盈利的主要内容，后边的服务则可成就企业更大更持久的市场，形成服务依赖。你可以卖产品的名义卖服务，也可以卖服务的形式卖产品。 B.另外一种典型情况是纯粹的体验。一种是体验集成靠多方面的服务项目组合达到不可替代的盈利目的如SPA生活馆；一种是某种单一体验方式，如修脚、洗头等，一种满足的单一提供。 服务的三个层面 不管是企业还是商业，最终都是满足消费者的消费价值的，所以都有一个服务的方面的具体定义： A.可能对于经营具体实物产品的企业来说服务是产品的附加价值，是产生交换溢价的重要途径，比如对经销商我们可以提供生意顾问、知识顾问等服务； B.而对于一般意义上的服务行业，有的服务本身不是盈利的直接原因，比如日化零售店或者柜台，说其是服务行业的原因是因为本身不能提供决定产品的质量等物质价值，但是能够决定产品到达消费者手中的方式和途径，无论是减少消费者的采购成本还是购买的决策成本还是减少时间成本，服务的形式、水平、内容等往往是商品贩卖行业保值和增值的重要手段，在这里盈利要素的占比中服务是实实在在存在的，以上两种经营形式消费者消费的主要原因是实物产品而不是服务本身，但是经营者可以靠增加或者创新服务的方式来为产品增值，这种情况在商业中起到的作用远远大于生产企业，特别是在业态同质、经营产品同质、经营模式同质的情况下，改变服务的介入程度，包括服务内容、形式等可以产生巨大的差异化优势；服务在制造和多数商业组织里面主要还是一种产品的主动性、深入性和全面性，是产品的形式问题，或者属于产品推广形式的范畴。C.而在一些新兴的主要是提供生活方式或者经营方式变革的经营组织形式就是其盈利的直接原因，产品是服务到达消费者的媒介，服务是这种经营组织的盈利来源，产品可以在别处买到，但是服务是买不到的，消费者来光顾的主要原因是服务过程而不是使用实物产品，离开服务就无法生存。典型的如女子生活SPA馆、上海大街上的扬州修脚馆等，前者是多内容的服务打包，后者是单一内容服务。而服务可能通过一些具体的产品来实现，比如你可以在修脚店里面卖与脚有关的日化产品或者做陈列宣传。
在这些行业里面，服务是经营的产品内容。 从这个方面来看直销，我们会发现直销是纯粹的靠经营体系和维持体系来盈利的服务行业，在直销的系统中，起决定作用的不是具体产品，而是核心层怎么来不断的为无限延伸的层级提供服务。以服务为标准，以上三种组织形态也可以看成经营组织的三个阶段。 现在，不管是一个小美容店还是一个5万平米的商场，不管是年营业200万的企业还是业务遍布全世界的公司帝国，尽管大家都说服务，但是从消费者价值层面来看还是存在区别的，这些区别也就决定了企业经营的侧重和未来发展方向。 服务生成利润的六个条件 尽管服务在不同的企业中所处的地位和作用有不同，尽管服务作为盈利模式的主要对象是把服务作为产品内容的经营组织，但是为消费者提供服务的利润目的下，仍然可以得出一些具备共同操作价值的条件，这些条件可以从六个方面来看： 服务的内容：服务结构如单一服务还是多服务集成，流程、规范、服务者条件要求、服务过程规定即给客户的利益实质等等； 服务的形式：提供给谁、如何包装主要是名称、形态、格调、结算方式、由来或故事等。 服务的成本：成本构成、隐性成本、风险成本等。 服务的价格：价格结构、内部利润率、交易利润率等。 服务的制造工艺：过程的复杂性、品质的稳定性、资产密集度、技术的难易程度或者先进性、稀缺性等等。 服务的特点：在服务形式、服务内容、服务价格及服务制造工艺等四个条件中，突出和选择什么，这是处理差异化的过程。 服务产出利润的三个条件 服务作为利润的承担者，操作者要回答清楚： 服务的利润任务：利润目标、高利润部分、平均利润部分、竞争服务可替代性和兼容性等 服务的交易方式：一般的店铺提供方式，创新的直销方式、授权方式、互动置换方式等。 服务的竞争力提升：服务结构的管理、优化及执行计划、形式和内容的创新和兼容吸收等。 服务盈利模式的三种类型 A.纯服务，如女子SPA生活馆 B.提供解决方案，也称数据库营销或者知识顾问，如绮丽化妆网，如产品零售+美容店（生存在社区的面积在40平米以下的小护理站或店面） 服务盈利模式案例说明 纯服务类型 说明 为人民服务是一句政治口号，而为人服务则是商业口号，人的满意最终是要回复到人本身上的，可能是精神、情感、性格、行为的任何一个范畴的满足，为什么保健品首先靠近人群进行会议（服务）营销呢？因为太靠近人了。 在人的心底里，极乐世界是永远达不到但是永远不会丢弃的幻想，这种幻想本身是存在很到区隔的，如男人希望精力充沛、永远前进，而女人则希望美丽永驻，这是两者主要的需求分区，这里面又可以按照不同的标准进行横切，最终我们看不到千差万别的人，但却可以看到大同小异的需求。所以把人的这些需求以生活护理的形式表现出来就有了交换的意义，这种交换的价值不在规模的大小，而在于需求的满足程度，女子生活SPA馆满足了女人仙女不老的欲望，而那些盲人按摩房则以另外一种形式为高压力人群提供了放松的场所。同样，桑拿馆成了人们交际的主要场所之一。 在这里，服务能力本身就是直接的盈利能力。 适用条件 能够带来或者满足人本身肉体和精神享受的消费行为。 案例（1） 靠服务创造盈利的女子SPA馆 女子SPA生活馆融合了美容、健身、保健、休息等四大功能，以美容为先导，保健、健身、休息为延伸整合模块，将阅读、音乐、氧吧、香熏、足疗、全面的专业护理等融为一体，从而实现美容、美体、减肥、排毒、休闲健身、理疗等全身心的保养，可谓女人所有欲望实现的极乐世界。 这些内容只是人体全面护理服务中的一小部分，可以任意组合，体现全面、周到、品位、身份；也可以单一进行包装，体现精致和专业。 女子SPA馆从单方面来看，其组成的几乎所有服务项目都是可以在别的地方被替代的，如修脚可以在满大街找到修脚、泡脚店，美发可以在美发店，阅读和音乐可以在咖啡厅等等，但是综合在一起之后就变的不可替代了，是以价值整合的面目出现的，是价值的唯一性，不可替代性。具体来说是一种量身服务，集成定制。只能组合在一起才可以卖高价格，如果拆开了，就掉价了，其促销形式和一般的超高端实物产品的促销原理是一样的，一定要注意维护这种价值的高姿态。 整个生活馆里的服务包括各种养护项目外还包括微笑、环境、态度、经验交流与丰富等等，所有来消费的人，除了冲其护理的全面以外，还有就是体现自身社会价值，这是这种服务的二元性质，越是高端的人群，社会价值感越强，。在这种全方位打造的精品环境中自然任何产品都可以有相当的溢价空间。 这是典型的不卖产品卖呵护的服务模式，可以说在这种地方消费的化妆护理产品99%都是不知名的，但是从价格上来看却可以和高档商场专柜的产品价格相当。 从2004年开始，上海的大街小巷出现了一批小型的护理店，虽然没有那些豪华的SPA店的氛围，但是仍然满足着许多爱美女人的欲望，这些店与专门的雅芳化妆品专卖店一样成为上海日化行业的重要终端力量。 案例评析 满大街皆是生意机会，看你怎么捕捉怎么利用。现在女子SPA生活馆已经站在了行业的高端位置上，未来的方向是如何保值和增值，总有一天也会面临经营同质化所带来的经营困境，犹如目前日化厂家的普遍经营困惑。 这种店甚至可以不必在意店址问题，当然在繁华地段和在远离闹市的幽静之所同样具备做好的可能，但是立足点是不一样的，在闹市是为了利用人气，地气，是时尚特征，而在其他地方，则是提供更加专业和更高的专门服务，如数量受限制的会员等形式，突出的不是时尚而是尊贵、正统。 你怎么在你的这个圈子内部做到高端，除了继续探索项目的多样化之外，就是怎么把同样具备这些需求价值的层面进行整合或者联合，将消费者的需求进一步放大。而这就是服务产业互动的范畴了。 解决方案（数据库或者知识顾问）类型案例
说明 卖产品的过程不是直接干吆喝这个产品怎么样，而是从客户的角度去看这个产品能够给客户解决什么问题。 一些中小型化妆品企业既没有资金又没有品牌，所以产品销售向来处于难堪的夹缝中，杭州绮丽化妆品公司走出了以往批发、卖场、美容终端的三元通路模式，积极开拓新销售通道，一方面靠产品和服务吸引新消费者加入会员，另一方面靠对会员的针对性咨询服务增加了会员的采购数量，在此基础上，把产品的杂烩用统一的服务理念打包，形成自身的价值提升能力。这个企业没有广告，甚至几乎没有铺天盖地的过度宣传，它名不见经传，甚至没有什么所谓专门的销售队伍，却在创造着高利润的神话。它把生产企业的技术能力转变成服务能力，服务能力升华了销售力，最终实现了销售模式的创新。 常规的日化品营销只有两条路可走：价格折扣和广告传播。在产品差距不大的情况下，如果不从客户或者消费者升值的角度来操作，企业会越来越亏。 适用条件 一般中小型化妆品企业适合这种方式，产品单价高，直接用服务来吸引消费者，并用针对服务来保持消费者的忠诚度。 案例（2） 绮丽化妆网，创造服务盈利的神话 2005年前三季度，绮丽化妆网销售额同比增长150%，利润同比增长50%，全年店铺数量达到52家，其中杭州32家，上海20家。面积25平米的单店营业额最高达到了414万元/年。在价格战纷纷跳水的市场上走出了自己的差异化道路。 与一般的化妆品厂家一样，绮丽化妆网的生产厂家杭州欣欣日化厂是2000年投产的小厂家，刚开始工厂的产品主要是替别人生产产品，赚取加工费用，淡旺季之间生产部分绮丽牌产品通过批发渠道卖出去，利润微薄，仅可分摊固定成本。 2001年底，公司开始转型，除批发分摊成本以外，与一家中等实力的日化批发商大兴发合姿成立了联合的绮丽化妆网有限公司，主要针对小的私人的美容护理店提供护理产品。 把这个渠道定位为公司的主力发展方向是经过了一番市场考察的。首先，公司对交易的和可能开发的交易途径进行分析和分类，按照不同的结算方式和销售管理方式对目前的销售模式进行分类，这种方式避免了以往按照业绩大小分类造成客户无差异、无管理的问题。第一次分出了10类，后来经过再次筛选又淘汰了一些不适合的类别，这样，最终确立了如下四种销售模式： 1.传统的批发类型； 2.现有的单一的理发美容店（以理发美发为基础的简单销售场所）； 3.商场专柜专卖店等纯产成品销售渠道（具备简单的陈列展示和推销功能，产品无法做到定制）； 4.以SPA馆为代表的体验与服务店（体验和服务是两种不同的销售资源，体验是现场讲授、免费化妆、现场的小型的PARTY/SALON等等现实的身体体验，服务是咨询，以解决客户的难题和困惑以及建议，两者的综合功能就是灵活自由和个性）。 通过分类，绮丽公司又对每个类别进行了SOWT分析，最终认为企业应该抓住未来的发展趋势，避免和其他成熟渠道的厂家竞争，而且作为一家小的地方性的公司，应该充分利用当地的资源，这样才可以增加自己的竞争力量，而在四种模式中，公司最有机会建立自己竞争力量的是第四种模式，但是，挑战也是显而易见的。公司首先引进了一批从事会议（服务）营销的人员。 大兴发原来也是专门做日化产品的，对院线产品经营比较少，但是随着竞争和营销费用的增加，公司明显感到靠松散的批发生意不能长远，而且随着经济的发展，杭州等地的私人小护理店越来越多，这种小店虽然单店定单不大，但是毕竟代表一种趋势，公司高层敏锐的觉察出这里面可以创造大的商机，这种新力量的出现如果再进行某种形式的整合的话，起码在销量上可以承担产能压力。 公司出面选择了10家比较配合生意一般的店进行样板试点，从产品生产到品牌产品选择到形象到服务内容和形式到对外口径到客户资料等等诸方面，公司进行了全面的改造。公司和一般的企业一样，梦想乘连锁加盟的东风快速发展起来，所以，公司首先强调的是统一话和标准化两个方面。产品在光亮透明的店面两边排列，店面统一突出了玻璃和大理石的质感，人员也是清一色的护理制服，几乎所有的类似的店面都是这么装饰的，所以，公司认为这是正确的。而且当时公司对消费者的定位是20-35岁左右的家境富裕或者高薪的工作者，这也是一般的消费者定位，大家都这么做肯定没有什么问题了。在产品上也主要是用企业自己的产品作为陈列的主力，公司认为，只要推荐得力，环境跟的上形式，加上会员制度栓住消费者是不成问题的。 开始并不是很顺利，公司首先面临从业人员的培训和意识灌输，其次是服务标准和服务内容，无法真正落实在消费者身上达到统一化。几经整顿，效果逐渐显现，但是营业额却始终上不去，无奈，公司聘请了咨询公司帮助进行问题诊断。 咨询公司进入之后通过简单的了解之后就把调研的焦点聚集到销售力上，于是专门进行了一项“店铺（产品/服务）销售力调研”的课题。这个调研分两部分，一部分是前期的消费者数据库分析，一部分是消费者访谈。 通过对3个月的消费者数据分析得出一次性尝试购买产品的占所有消费者的92%，只有8%的人愿意购买会员标准的产品，而这8%的会员中只有2%不到的活跃消费者（连续购买三次以上），这样，其实公司的客户基本是死户和不活跃客户，而且在对会员客户的回访过程中得知，几乎所有的客户都反映公司的销售政策中没有体现出对老客户的特别关照，而且很多光顾这些店的消费者都感到到这种店里消费没有面子，甚至当问及是否会向朋友推荐到这种店消费的时候相当多的人回答令公司的人失望，很多人认为这种店没有什么特色，相对那些大的SPA店没有什么令其感到特别的地方。 这样的结果无疑是相当令人沮丧的，不过，细心的企划人员还是在访谈的问卷中得到了相当宝贵的资讯，在一项旨在从上面所述的四种模式的第四种模式中再进行消费DNA分离的时候，不少受访谈者在提及在这种店消费和到大的店消费的感受时普遍提出一个问题：大店全面了，所以太贵了，去消费的频率比较低，虽然面子有了，可是会老感觉不自在，找不到犹如酒吧里面的彻底放松的自由的感觉，或者同龄人一起PARTY的随意。同时在产品上也认为不是很全面，但是具体怎么算全面，回答不清楚，不过有部分人提出应该韩流之下弄点韩货装点一下应该会消费的。另外出现比较多的意见是：服务内容应该再丰富一些，店面设计还不够亲切。 调研人员把有这些意见和建议的消费者进行年龄甄别后，惊喜的发现，其中80%以上集中在29岁以下。 通过对这些信息的充分分析后，最终得出这样的改善方案： 在产品上增加流行产品的丰富度，并且多一些散装水和类DIY之类的产品，多一些惊喜和花样； 在服务上，多一些现场指导或者赠妆活动，筹划轮流的小型的PARTY活动，甚至在不同的店之间穿插，使整个体系多一些表演的成分在里面，有表演消费者就活化了，可以让其作为一种朋友间分享的秘密，增加推荐数量； 在店面的设计上，统一采用小格门窗，窗格漆成红色，外观既轻盈有有点酒吧的新鲜味道，整个是能够看到里面的情景但不是很清楚，营造“犹抱琵琶半遮面”的吊人胃口的效果，这种策略被证明是很成功的，许多来的顾客都说这几乎成了自己的小私人化妆舞台了，产生了一种依赖感觉。并且一举打破原来要求统一的思路，自己的店也分成大中小三类，三类店在产品和服务上层层升级，逐渐打造越来越超级的完美体验，满足人心欲望不断放大的需求，通过会员资料共享机制，按照消费者分类指标，不断筛选出来更有价值的顾客，推荐到高一级的店里去消费，为了迎合这些人的生活娱乐需求，在每店设立了顾客留言板，把最近的时尚动态贴上去，同时还建立了专门的网站BBS板，供大家交流心得和信息； 在传播定位上，也是进行了调整，主要针对20-30岁的女人，这些女人是典型的花钱机器，但是积极积累又没有多少，因此这种爱美的欲望就演化成彻头彻尾的小家碧玉式的小资情调，这种店让她们没有压力，随时恭候在她们生活范围的周围； 在会员政策上，也设立了千金卡、天使卡、公主卡、女王卡等四级，采用皇家腰牌的造型。不同级别的会员卡待遇不同，除商品折扣外，还拥有预约专业课堂，拥有现场拍卖获得商店商品的权利。通过诸如此类的叫拍活动往往使顾客收到连连惊喜； 在店面人员设置上，一般没有专门的收银员，收银员一般都有专业咨询师担任，另外设置一名流动的现场美容理疗师，此外还有一个高级专业美容护理大使团到各店流动服务，与SALON和PARTY联合互动起来，受到越来越多时尚爱美女士们的热烈欢迎。 这样，经过大约9个月的磨合，绮丽化妆网从原来的10家不断扩大，在扩大的同时，企业对老店进行了实时监控与评估，不断的从初级店中培育发展提升出中型、大型店，保证店的盈利都能够在扩张的同时得到同步提升，2004年下半年，开始与上海一家行销公司合作开发上海市场，这种稳健的做法使上海20家店无论盈利能力还是销售额都迅速超过杭州的店面。 2005年一年公司营业额突破9500万元，不但在杭州站稳脚跟而且顺利的开拓了上海市场。在红红火火的局面面前，公司领导层不失时机的制定了未来五年发展规划，公司将以江浙苏这个长江三角洲为驰骋沙场，努力把这种模式做深做大。
