在中央电视台2006年黄金资源竞标会上,隆力奇以总中标1.87亿元的业绩成为2006年央视竞标本土日化产业第一名,这是隆力奇连续第3年成为本土日化产业央视竞标“标王”。
连续4年,隆力奇在广告上的投入可谓“一掷千金”。有人向隆力奇生物科技股份有限公司董事长兼总裁徐之伟建议:“快涨价吧!现在涨正合适!” 徐之伟脸上始终带着笑意:“不涨!坚决不能涨!涨价了,咱农村就得有好多人用不起了!”徐之伟告诉他,隆力奇做广告不为涨价,而是为了更多的人知道隆力奇,信任隆力奇。 隆力奇是地地道道、土生土长的中国企业。20年来,隆力奇从没有品牌,到品牌价值达95.52亿元人民币;从名不见经传的小企业,到国家免检产品、中国名牌产品,彰显了强大的发展后劲。在竞争激烈、国际品牌占据主流市场的日化行业,隆力奇重竞争,也不畏竞争,在国际资本占据主流市场的经济环境中,隆力奇坚持本土化、差异化的核心竞争力,并由此开创了富有个性和激情的中国式营销模式,打造出强势的中国品牌,使隆力奇成为了中国民营企业实现高水平营销的一个典范。 高质低价 “高质量、低价格、大覆盖”,把广大农村作为主战场,是隆力奇给自己的市场定位和发展策略,这是建立在对日化行业充分调研和分析之上的。 上世纪90年代末,日化第一方阵已被宝洁、联合利华等国际日化巨头牢牢占领,第二方阵也已分属丝宝、拉芳、六神等品牌。面对强大竞争对手,刚入行的隆力奇如何突围?隆力奇选择了攻击巨头的薄弱区域:农村市场。因为国际巨头在农村市场的营销力量非常薄弱,而且在短时间内营销网络还无法触及三级市场。 同时,随着我国农民生活水平的提高,农村市场名牌消费也日趋形成。虽然农村消费者仍然无能力购买高价名牌,但农村市场需要优质低价名牌,农民呼唤属于自己的品牌。“不能让我们的农村市场成为‘李鬼天下’”,隆力奇果断地舍弃了日化行业普遍采用的高利润策略,定位于“做中国老百姓用得起、买得到的日化产品”。 隆力奇推出零售价为一元的蛇油膏,超低的价格和良好的质量立刻赢得了农村消费者的心。这种护肤品20克一袋,只卖1元钱,而且始终不涨价。徐之伟说:“一袋蛇油膏够一个农民用15~20天,一个冬天需要6~8包,即便这个农民只有150元月收入,也可以用得起。” “一元蛇油膏”物美价廉,成了许多农村消费者认可的品牌,隆力奇因此获得了很高的知名度和美誉度。同样,隆力奇所有产品零售价格也普遍比同类其他品牌日化产品价格低30%左右,有的甚至低50%,比如200毫升的洗发水仅售8.9元。 那一袋“一元蛇油膏”能赚多少钱?答案是“几分钱”。隆力奇坚持薄利多销,“隆力奇也要赚钱,但我们不赚快钱,不赚大钱。”徐之伟说。 让徐之伟欣慰的是,隆力奇产品投放市场十多年来,没有发生过因质量原因的退货和消费者投诉现象。让他最开心的是,隆力奇让中国增加了1亿使用化妆品的人口,而这全靠他们高质廉价的蛇类化妆品,尤其是蛇油膏。深度分销
近年来,隆力奇低价路线的成功,带动一批国内品牌纷纷走向大众和农村市场,也引起了一些国际品牌对这一市场的关注,相继推出了低价产品。但隆力奇始终坚守阵地,被业内称作“低端市场的狙击者”。原因何在?那就是深度分销,隆力奇有直铺到村级市场的营销网络,拥有最善于和农村小卖部打交道的营销队伍。 隆力奇在全国建立了160多家销售公司,并与1000多家经销商签订了长期合作协议,销售网络覆盖了全国各地,渗透到几乎每一个发达县级城市。 在营销中,村级市场从来就是被遗忘的角落,很少有公司能将深度分销直接做到这里。但隆力奇对此不遗余力。隆力奇对我国农村市场了如指掌,销售方式便也极具针对性,带有浓厚的乡土气息。隆力奇派遣分销人员骑摩托车、自行车,将货品送到农村各个小卖部。而在一些没有固定店铺的乡镇,甚至发明了“赶集销售”等特殊方式。在某些高寒地区,人口居住分散,营销人员就利用赶集的时候在集市上摆摊销售,或者让邮递员帮忙把蛇油膏带去。有调查表明,在人口从100人到1000人的村子中,50%的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品,最多的一家店每月销售额有100多元。 在促销策略上,隆力奇力图与消费者实现面对面直接沟通。以山东为例,隆力奇直聘的商场促销队伍高达2000多人,他们一直活跃在全省140多个县级商场超市里,成为隆力奇最有效的“市场情报员”。 这样庞大的营销队伍,如果失去强有力的管理,就会是一盘散沙。隆力奇在人员管理上,根据“鲶鱼效应”采取竞争上岗制,层层做了营销人员储备,能者上平者下。人才竞争机制大大提高了营销人员的主动性,防止了自满情绪产生。营销管理上采用预算制,每月根据三项指标进行综合排名,三项指标为:回款达成率、地区人均消费指数和利润率。每月两次以省级公司为单位召开地区经理会议,交流先进经验,加强培训,分析出现的问题并及时找出解决办法。 隆力奇的终端有效性是企业营销模式的最大推动者。难能可贵的是隆力奇全国200多个基层销售公司对集团的规定是绝对的服从,这或许是其独有的核心竞争力。但不可否认的是,对结合基层市场以及农村市场的特殊性而言,这种绝对服从则非外企等规范化流程所能简单比拟。 为提高营销人员积极性,隆力奇还不断进行机制改革和调整,比如变直营分公司为独立承包经营分公司,分公司经理有了充分的自主经营权,使责、权、利三者实现了有效统一。