爱华网近年来，在日化界出现了这样的怪圈：众多中小日化品牌通过招商的模式，在短期内均取得了一定的成功，但都没有走得太远，基本上年销售过了五千万元后，便开始迅速下滑，乃至于企业最后轰然倒塌。 2008年初，一度被看做上海日化洗涤企业崛起的代表之一、号称年销售额达到七八千万元的上海赫尔公司在一夜之间宣告破产，欠下了各地经销商和原材料供应商的巨额货款和费用，其老板也携款避债外逃，此事令业界十分震惊。“赫尔现象”表面看来是其资金链和企业诚信度有问题，然而，从营销层面上看，其背后正折射出招商型中小日化品牌在生存和发展中遇到的共性问题。 如何规避存在于中小日化品牌之中的深层隐患，打破中小日化品牌三五年的宿命论呢？笔者通过对“赫尔”等企业存在问题的分析，提出几点建议。 剖析赫尔现象 寻找失败的致命原因 失败是人生不可避免的经历，从失败中分析原因、汲取教训则是人生一笔财富，同理，企业也是一样。只有善于分析失败企业的案例，去寻找其中深层次的原因，才能避免自己的企业遭遇同样的失败。笔者通过深入了解和剖析，总结出了三点导致赫尔寻找失败的致命原因： 一、光着脚走来，光着脚回去 21世纪初，招商模式凭借资金回笼和产品铺市迅速的优势，曾让许多中小企业从无到有，逐步发展壮大起来。赫尔公司成立初期，属于一个缺乏资金实力“光着脚”的企业，迫于无奈选择了招商模式。前期在局部市场的销售试点中，凭借超低的价格和颇具诱惑力的招商政策赢得了区域市场的一时优势，圈进了第一桶金，也让赫尔公司尝到了招商的甜头，树立了加快市场拓展步伐、扩充销售团队和面向全国招商的信心。 然而，化妆品并不等同于生活日用品，不是一流进经销商的仓库，马上就能实现销售的。尽管赫尔公司后期意识到了做终端的重要性，但本身已无利润空间，举步维艰的赫尔，面对卖场超市中高昂的操作费用，已是望尘莫及；特别是在赫尔公司破釜沉舟式地投入终端之后，更是雪上加霜，加速了赫尔公司遭遇滑铁卢的进程。粗放式的销售，掠夺式的招商，让赫尔公司深陷365天天天招商的泥沼中，最终只能让赫尔公司光着脚走来，再光着脚走回去。这也正是目前很多只做招商、不做终端的品牌最终的归宿。 二、跟风模仿，低价推广亏本经营 众所周知，日化生产行业中，洗护类产品的进入门槛较低，很容易被同行跟风和模仿。据悉，赫尔公司老板早期曾是S化妆品公司的业务员，由于熟悉S公司的产品结构、销售策略和客户网络，自赫尔公司成立之日起，就将竞争目标锁定为S公司。如赫尔公司也推出了超低价位的1000ml系列洗发水，同时推出了比S公司更具优势的招商政策来蚕食S公司的市场网络，在超市内与S公司的1000ml洗发水陈列在一起，短兵相接。如2005年在山东潍坊的某超市，S公司用1×1m的堆头陈列1000ml洗发水，特价卖9.9元/瓶；赫尔公司就用2×2m的堆头陈列，特价卖8.9元。殊不知，洗发水本身就是低毛利产品，还要在价格和招商政策上与S公司比拼，如此微薄的利润已近似亏本经营，怎能长期支撑巨大的商超渠道推广费用呢？这一案例，当时就引起了同类品牌的质疑，赫尔公司还能撑多久？ 三、促销政策无视成本，引发资金链崩断 招商模式之下，招商政策是招商型日化企业生存和发展所依赖的基础。谁的政策优惠，谁就能抢占市场经销网络；谁的活动政策力度大，谁就能吸引经销商把回款的天平倾向谁；哪个月若有大型活动政策，哪个月该公司的回款业绩就会很喜人；反之，则会青黄不接，赫尔公司真是这类企业中的典型。一位原赫尔公司的区域经理十分惋惜地感慨道：“赫尔公司太注重政策，而忽视利润了。把所有的费用都摊在渠道上，而忽略了公司的可持续发展。” 以赫尔公司2006年美博会上的一个促销政策为例，经销商打6万元的货款，再加1万元的保证金，就可拿到近10万元的产品，同时还赠送一辆价值2.8万元的面包车。如此种种，举不胜举。当然，这并不是赫尔公司一家的做法，而是大部分招商型日化企业相互攀比、吸引经销商的一贯手段。 中小日化品牌突破发展瓶颈的建议 通过对赫尔公司失败案例的剖析，我们就找到了招商型中小日化品牌发展遭遇瓶颈的根源所在。然而，“招商模式”和“直做模式”一样，只是作为中小日化品牌将产品推向市场，与消费者面对面的桥梁和手段。企业是选择“招商模式”，还是选择“直做模式”，这需要根据企业自身的资金实力和实际情况确定，并不可一概而论。因此，笔者认为，中小日化品牌究竟能走多远，能做多大，“招商模式”本身并无问题，关键是由企业的经营战略、产品定位及铺市后的营销策略决定的。这里，笔者对中小日化品牌企业给出如下建议： 一、创新思维，率先挺进蓝海 赫尔失败的教训告诉我们，没有核心卖点的同质化产品，仅凭打价格战，也许会取得一时一地的优势，但最终注定会被市场无情地淘汰。一位专家这样说过，赢利的模式比赢利更为重要。因此，创新思维，积极寻求化妆品市场的蓝海已成为中小日化品牌在激烈竞争中突围的根本所在。 两年前，上海某化妆品公司面对当时广告铺天盖地，而终端促销竞争异常激烈的洗发水市场，既没有主动退却，也没有向其他企业一样跟风模仿国际品牌的包装和配方，更没有投身于价格纷争中，而是率先从挖掘产品核心概念、打造产品价值上下功夫，他们主动适应市场上对包装环保日益强烈的呼声和“哈韩”一族的需求，推出了透明PET瓶装的鲜果系列洗发水，包装精美，晶莹剔透，瓶内洗发水清晰可见。尽管该洗发水的价格比市场上普通包装的洗发水高出50%多，但一经推出，立即赢得了年轻消费群体的喜爱与追捧，在屈臣氏内销售甚好。然而，随着该品牌洗发水的一度旺销，不少惯于跟风的竞争品牌也相继推出了PET包装的洗发水，以更低的价格充斥市场，因此，该品牌目前正面临着再次创新，重归蓝海的现状。 唯有率先主动顺应市场需求趋势和寻求差异化，才是进入化妆品“蓝海”领域的根本途径。然而，市场规律告诉我们，市场是动态的，今天的“红海”就是昨天的“蓝海”，今天的“蓝海”也必将是明天的“红海”。无数事实证明，面对不可多得的“蓝海”领域，竞争对手丝毫不容许我们做片刻的等待，率先行动起来，才是赢取利润、提升竞争力的唯一手段。
二、渠道选择，避开商超转而锁住专营店渠道 “物竞天择，适者生存”，达尔文的“进化论”同样适用于今天的中小日化品牌对渠道的选择。面对商场、超市、专卖店三种化妆品常规的销售渠道，究竟应该选择哪一种渠道，除了取决于该品牌产品的定位、品类属性以外，更与该品牌企业的实力息息相关。几年以来，残酷的竞争事实告诉我们，决胜终端，渠道为王。笔者认为，费用居高不下且国际品牌林立，竞争已进入白热化的商超渠道，不应该成为中小日化品牌寻求生存和发展的“独木桥”；不惜成本，盲目扩张，挤进商超这一牛角尖，最终再被挤出来时，一定是血本无归。 笔者建议，对于资金实力缺乏的中小日化品牌完全可独辟蹊径，避开竞争激烈、门槛很高的商超渠道，轻松挺进化妆品专营店渠道。事实证明，近几年来，上海的自然堂、韩束等品牌正是率先凭借着化妆品专营店渠道，一天天发展壮大起来，其专营店的操作模式也已经得到了业界的认可和肯定。试想，如果赫尔当初能锁住化妆品专营店渠道，坚持下来一定不会是今天的结局。 三、激活终端，招商从掠夺型向终端维护型转变 无论是招商，还是直做，只有让产品真正落地进入终端，才是实现销售的根本所在。随着日化行业竞争激烈程度的加剧，招商的成本日益提高，而招商的效果却较前几年有明显下降。近年来，不少招商型的中小日化企业越来越意识到终端的重要性，除了从思路上指引经销商重视终端操作，还在费用方面补贴和支持经销商加大终端投入。 上海某化妆品公司2004年以前，一直采取简单的招商模式，即每年推出几次特惠的招商政策，吸引经销商打款进货即可。这种方式让该公司2003年的年销售回款达到了1个亿的规模。但好景不长，2004年初开始，该公司的销售就开始直线下滑。通过深入市场了解后发现，老客户似乎已摸清了该公司的政策规律，于是看公司有政策就回款，没有政策就不回款；甚至个别老客户一年只要参加一次大型活动，吃到政策后，产品可以慢慢消化一年。同时，该公司为了吸引新客户的合作，一方面对首批回款可给予高达50%以上的铺底支持；另一方面，对于新开发的客户，给予区域经理很高的提成，以鼓励他们多开发新客户。伴随着这种利益的驱使，在某些区域经理的导演下，假铺底现象泛滥，新客户的质量也日益降低，很多新客户的首批回款变成了一单买卖，自生自灭。这种状况下，该公司应收账款的包袱越来越重，更重要的是公司处于“一年365天，天天招商”的恶性循环之中。2004―2005年，企业回款和效益出现逐年下降的局面。 残酷的事实让该公司越来越意识到，繁荣的景象仅是一时的泡沫，过去的招商只是在做简单的库存转移，把产品从自己的仓库移到经销商的仓库，而没有激励经销商去实现终端的真正销售。经过多次激烈的头脑风暴之后，2006年初，该公司做出了“从招商掠夺型，向终端维护型转变”的重大调整决定。一方面，开展了客户的盘点工作，在调整掉了一批劣质客户的同时，加大了对真正操作终端的优质客户的支持力度，鼓励客户抢占卖场和大型超市，鼓励客户购买超市内的堆头和端架，鼓励客户多做特价和买赠促销活动；另一方面，公司成立了市场部，针对重点市场每月推出几档终端促销方案，提供给客户参考执行，并委派策划人员到重点市场蹲点，协助打造样板市场。 一系列大刀阔斧的策略调整，使得该公司的终端终于被激活了。终端走货加快后，终端每月都有稳定的回款，使得经销商从原来的坐等政策、被动回款，变成了自发策划、主动回款。2006年6月份起，该公司每月的回款已步入了良性的发展轨道，并且使原有的“山东、河南、河北”三大主力市场得到巩固提升的同时，又培育形成了“黑龙江、江西、陕西”三大核心市场。 市场每天都是新的。日化营销是一个十分系统的过程，除了要有适合市场的产品，适合的销售渠道，还需有不断创新的思维和决胜终端的意识和方法。这些都是立志做长远企业的中小日化品牌值得深思的方面。
