爱华网1988年10月的一天，一些日化品经销商守在广州肥皂厂的门口，他们提着麻袋，里面装满一叠叠崭新的十元钞票。他们来买海飞丝―这种每瓶要卖将近20块钱的洗发水。 这让马福祥―这位50多岁的老国营肥皂厂厂长感到，一个不一样的时代来临了。就在几天前，第一批海飞丝才被装进纸箱搬上了平板三轮车，广州越秀闹市区的一条小巷中，肥皂厂职工的自行车堵住了路，三轮车刚好勉强能通过，巷子外边，停靠在路旁的卡车正在等候。 海飞丝的成功似乎就是来得这么容易。这种产品和那个年代中国人的消费水平极度不符，可是当每个城市、每个村镇的每家店铺的显眼位置都挂起长长的海飞丝小包洗发水时，“世界一流产品，美化您的生活”家喻户晓，事情就那么神秘地发生了。 宝洁要感谢吴凯（Berenike Ullmann），这位公司派往中国的第一名员工在1986年夏天结束后给辛辛那提总部带回了一个不那么令人振奋的消息，中国消费者从洗衣服上找不到乐趣，尽管他们对使用汰渍的感觉良好。洗衣粉是宝洁利润最丰厚的产品，宝洁最初希望能利用它来打开中国市场，正如在其他很多发展中国家一样，它令衣物洁白、色彩光鲜，具有强效的洗净力，可是这一切对中国人来说都不具有吸引力。 在那个时代，人们开始越来越在意自己的外在形象，他们愿意承担不菲的价格“从头开始”。从今天来看，宝洁十分幸运地在那个历史时刻选择了洗发水来开始在中国的事业，而不是像联合利华那样极力推荐力士香皂。于是类似这样的故事成为许多人的记忆：“我记得我家的第一瓶海飞丝是我大姨从北京带回来的，那时候可真是当作奢侈品来用的。每次洗完头都把它的盖子盖好，放在我家组合家具的橱窗里。当时商场里卖28块钱一瓶，而我妈的月工资是128块钱。我们全家都觉得用海飞丝洗头的感觉不一样，甚至在年幼的我的心里,这是件无限光荣的事情，可以向同学们炫耀……” 1980年代，中国南部的经济特区开始活跃起来，但大多数地区还处在贫穷之中，人们用外汇券可以在大城市的友谊商店里买到有限的外国商品，许多跨国公司在这个巨大的市场前摇摆不定、战战兢兢，他们还抱着太多疑问，宝洁却决定大胆一试。 公司首先找到了Berenike Ullmann。1984年，这个出生于日内瓦的瑞士女孩即将在剑桥大学汉语和中国文学专业毕业，她看到宝洁欧洲公司在校园招聘信息栏里贴出的信息，要招一位熟悉中文、能够经常出差的市场研究员。 她在50多个候选者中被公司选中，第二年，中文名为吴凯的她负责了宝洁在中国的第一个任务―只身到北京和上海市场进行广告测试。据后来出任过宝洁董事长和首席执行官、当时就力推公司进入中国的爱德华?阿兹特(Ed Artzt)先生回忆，为建立在中国的名声，每次以宝洁字体结束的广告至少被播出了10亿次。 这很显然是一个被夸大了的数字，但广告确实起到了关键的作用。在海飞丝上市以后，吴凯在走访消费者时发现，几乎所有人都通过电视知道了海飞丝。她对《第一财经周刊》说：“1989年11月，我们开始进入农村调查，那时候基本每个村子会有一台电视机，晚上村里所有的人聚在一起看电视，每个人都知道海飞丝。” 大多数中国人那时熟悉的是蜂花、海鸥、美加净等本土品牌，对国外的洗发水闻所未闻，很多人会去国营商店用瓶子购买散装的洗发水。吴凯的市场研究还发现，男人几乎都是用香皂或肥皂洗头发。大家对洗完头干涩的感觉表示了不满意，但是对柔顺、飘逸的头发毫无概念，宝洁在这个市场可能将充满机会。
宝洁公司是全球最大的电视广告买主，当它把完全不同以往、以浪漫的爱情故事为情节的海飞丝广告带入中国时，很多人都被其打动，跃跃欲试。后来，请来张德培代言的飘柔广告更加深入人心。 但它渐渐发现，中国本土企业快速领悟了品牌的含义，后来它们开始变得难以对付。例如十年后纳爱斯的电视广告就描述失业的母亲在街上找工作，小女孩用“一点点雕牌洗衣粉就洗好多好多的衣服”。强调“只用对的，不选贵的”的雕牌成为日后宝洁最重要的竞争对手之一，甚至迫使汰渍在中国市场降价并且重新定位。 宝洁开始意识到，高昂的价格会阻止中国人大量使用他们的产品，它开始尝试从菲律宾和印度市场的竞争对手那里学到的办法，用售价0.5元的小包装解决问题。尽管如此，那时候许多人还是会把一小包洗发水分成几次来用，因为比较以前所接触的产品，它们能产生更丰富的泡沫。 吴凯回忆说：“有的农民会趁去县城集市卖菜的机会去商店买一包小的海飞丝，他们希望过年或者参加婚礼的时候能够让自己漂亮一些。”随后几年，中国市场几乎所有的洗发水品牌都学会了这一点，小包装成为那个时代特殊的产品形态，直到2000年代初，这样的包装才渐渐在市场中消失。 马福祥在上级领导的支持下决定让出肥皂厂的资源。在合资公司中担任执行董事的他成为多年后宝洁公司最敬重和感激的人，员工评价他是一个极其开朗和懂得生意的人，“很知道怎么跟鬼佬打交道”，这对于那时候必须选择合资方式进入中国的宝洁来说十分重要。 他回忆说：“合资公司合同一签好，宝洁就很着急，想要马上生产海飞丝。肥皂厂当时总共是2000多平方米厂房，腾出一个新的车间专门用来生产宝洁产品，肥皂厂原来的产品逐渐减产到一半，当时还是计划分配的电也是优先给宝洁方面用。” 广州肥皂厂生产洁花洗发水及肤安沐浴液，像大多数那时的国营企业一样，它的产品主要在本省销售，有一定的知名度，同时还开发一部分周边地区，但无法进入北京、上海那样遥远的大城市。马福祥希望能够改造这个陈旧的工厂，他为此跑了很多中央部委，还拿到了时任轻工业部副部长于珍“同意，请广州市考虑”的批复，但当时很难找到钱来投入改造。 直到宝洁和黄选中了它。宝洁进入中国首先在香港找到了李嘉诚旗下的和记黄埔，双方以69％和31％的入股比例成立投资公司，随后与广州肥皂厂以及广州经济开发区建设进出口贸易总公司合资成立广州宝洁有限公司，宝洁和黄占65％股份，后两者分别占股30％和5％。1997年开始，宝洁开始陆续从合资伙伴中收回股份，广州肥皂厂收回投资约为3000倍，到2004年，宝洁在中国正式成为独资企业。 海飞丝上市12个月后，就在广东省取得了15％的市场占有率，广州宝洁赶紧着手建立新的工厂。马福祥带着宝洁的外国专家最后选中了位于经济技术开发区的一大片蕉叶林，与政府商谈的结果是，广州宝洁用每平方米约500元的价格租下了10万平方米面积的土地用来建设新的厂房。这期间，广州宝洁又陆续推出了护肤品牌玉兰油和第二个美发品牌飘柔。1991年1月，广州黄埔厂建成投产，当年底，销售额突破了5000万美元。$$$FY$$$ 但是，这时海飞丝、玉兰油85％的销售额都集中在广东省。早于宝洁进入中国内地的联合利华先通过与上海制皂厂、上海日化开发公司合资成立了上海利华有限公司，生产力士品牌的香皂、沐浴露以及洗发水，随后旁氏、凡士林护肤品也进入中国。宝洁必须尽快去打开上海和北京的大门。 林海舟这一年在广州浪奇的车间里担任工程师，像大多数那个年代的技术干部一样，他安心地过着“日出而作日落而息”的日子，等着结婚的时候分到房子，梦想到了一定年龄可以当上车间主任。他所在的企业把洗衣粉、洗洁精卖到广东、广西、海南、福建和湖南的南部。 “那时候，势力范围泾渭分明，在自己的地盘里浪奇的洗衣粉占据了80％的市场份额，大家之间也没有竞争，也没有什么技术壁垒”。林海舟记得，每年国有的日化企业会被召集到一个地方开会，大家互相把最新的技术成果汇报给同行。 但宝洁并不希望这样的事情继续发生。在日期为1997年8月27日的一封韩仕德（Peter Hempstead）写给马福祥的长信末尾，这位宝洁中国第一任总裁用拼音拼出“有办法”三个字，这很可能是双方在合作初期培养的一种小默契。马福祥也是在这个时候，用他的“有办法”解决了跨省分销的问题――单靠宝洁这一步很难走出，而没有宝洁的资本优势，广州肥皂厂的马厂长也很难实现这个目标。马福祥记得当时上海市的领导十分开明，对他说“我们欢迎好的产品来上海参与竞争”。经过批准，宝洁的洗发水、护肤品先后被摆上了上海国营商店和百货公司的货架。 在玉兰油、佳洁士等产品上市的时候，宝洁还学会了与权威机构合作来达到市场宣传的效果。当时的对外事务主管何丽英回忆说：“我拿着几包玉兰油找到广州市总工会的女工委员会请她们试用，然后通过她们来派发玉兰油试用装，原先通过邮局只能达到43％的派发率，通过工会达到了93％，一个月后，广州很多人都知道了玉兰油是护肤品。” 随着上市的产品越来越多，宝洁希望成为一家真正的全国性消费品公司，这意味着必须要解决分销问题。1993年，潘纳友（Dimitri Panayotopoulos）接任宝洁中国总裁，他上一个负责的市场是埃及。他马上制定了一个分销计划，决定让宝洁首先深入到600个中国的城镇。马福祥说：“宝洁开发市场就是要占领货架，一定要达到高覆盖率。” 宝洁派出了千人的销售队伍，同时给分销商做人员、信息系统和物流管理的培训，这种扶植性的合作很快让宝洁的分销商学会了怎样尽可能地把产品摆到终端货架上去。 但是当海飞丝、飘柔等产品进入到每个国营商店、供销社、街边店之后，假货问题让其猝不及防。即使到了1990年代后期，一些城市里还会涌现“飘丝”、“沙宜”那样跟宝洁产品包装极其相似的产品。2000年宝洁公开的一项市场调查数据显示，当年中国市场上假冒的各类宝洁品牌产品已经占有15%以上的市场份额，宝洁每年因这类假冒产品而损失的销售额高达1.5亿美元。这迫使其不得不开展了一系列的打假行动。 无论如何，宝洁让中国其它公司了解到一点，农村市场并不是不可能覆盖的。此时，吴凯和市场研究公司派出的学生更加频繁地走到农村调研，她常常和农民一起住上几天，询问他们所有的生活习惯。最初，广州根本没有市场研究公司，辗转通过统计局的帮助，吴凯才和广州软科学研究所达成了合作。“宝洁让人们发现，原来市场研究也是一门生意，这样的公司现在变得越来越多，在很多宝洁很早进入的国家和地区，包括中国，市场研究行业几乎就是跟宝洁一起成长起来的。”她说。2004年，吴凯离开中国调往欧洲时，宝洁中国的市场研究部门已经有90人的规模。 到1993年，广州宝洁的年销售额逼近1亿美元，它决定重新考虑把洗衣粉产品引入市场，而且选择了高端品牌碧浪。除了消费者的兴趣不足，宝洁当初没有首先引入洗衣粉的另一个考虑在于，生产洗衣粉的投资是洗发水的数倍，在最初阶段会十分危险。 熊青云1992年加入宝洁市场部洗衣粉部门参与碧浪的上市工作，这位华南理工大学化学工程硕士毕业的女孩在16年后成为宝洁第一位中国内地培养的总经理。但当时，她不会看AC尼尔森的报告，面对外国上司英语一句也说不出，对生意几乎一无所知。 即将赴美国总部任职的许有俊有8年时间担任大中华区人力资源总监，他告诉《第一财经周刊》，宝洁对人才的统一理解是“领导才能、魄力、分析判断能力、灵活、合作”，内部培养是宝洁一贯的文化，因此即使存在风险，宝洁还是从进入中国开始就拜访高校，招聘大学生进入公司。 第一年，宝洁在广东省内的华南理工和中山大学招收了12名大学生；第二年，拿着教委的介绍信，宝洁开始在清华和北大校园里巡讲招生。那时，广州普通单位大学生的工资大约是120－180元，宝洁提供400元左右的待遇。1991年，韩仕德在给美国董事会的报告中提到，“宝洁是惟一拜访中国各大学并招募大学毕业生的公司”，“我们正在成为一家中国公司”。 但韩仕德没有想到，宝洁招收大学生却时常演变为复杂的问题。各地人事局在最初几年多次阻挠，他们不同意国家培养的工程、物理甚至是国防专业的毕业生跑去宝洁卖洗发水，觉得这样相当不可思议。这时候，马福祥甚至要通过广州市市长找人事局来想办法。 $$$FY$$$ 同时，加入宝洁对很多人来说也是一件冒险的事情。1994年，宝洁与浪奇合资，林海舟作为技术骨干被通知必须加入，许多人跟他一样并不愿意，因为离开原来的国有单位意味着房子、退休、养老保障都可能没有了。 不过林海舟马上意识到自己错了，当他被电话通知已经成为合资公司计划部经理并且可以拿到2800元的工资时，他的职业经理人生涯开始了。“你的潜力比你想象的大得多”，林海舟经常在宝洁听到这句话，现在，他是宝洁大中华区负责供应链业务的副总监。 在1989到1992年期间，许有俊会协助公司从香港中文大学聘请MBA课程的教授来宝洁给新员工上课，教他们什么是生意、会计和市场策略。一直到1997年左右，宝洁的面试都会带有翻译，不会英语并不影响进入公司，而在英语培训这一项上，宝洁投入了大约300万－400万美元。随后，宝洁会直接把新人推到必须承担责任的位置上，但公司并不认为这是一项冒险。 熊青云认识到，公司正在让她迅速接近真正的生意。她记得，当时一袋碧浪的售价为12.9元，比起市场上的竞争产品要高出5倍，风险很大。宝洁首先选择了广州作为测试市场，分发30万份试用装。同时，宝洁筹划了一系列的收购，当时北京熊猫、上海白猫、广州高富力以及中部的活力28分别占据了各自的区域市场，宝洁将熊猫、高富力以及成都的兰香品牌都收入囊中，占领低端市场，汰渍被定位于中端，碧浪为高端。 在潘婷和舒肤佳品牌部门分别担任助理品牌经理之后两年，熊青云被提升为品牌经理，需要负责宝洁最早进入中国市场的品牌之一―玉兰油。当时玉兰油在宝洁中国的生意份额很小，几年都没有增长反而有下降的趋势，巨大的推广费用让品牌处在亏损状态，而当时大宝占据了全国30％以上的护肤品市场。熊青云在1996年的任务就是把消费者从大宝那里争取过来。 还是从消费者调查开始，她和产品开发部、市场研究部的同事花了4个月时间全国各地跑，不断从女性消费者那里打听“为什么觉得大宝好”，“还有什么不满意的地方”。调查的结果是：玉兰油太贵，一瓶30到50元，大宝才3块多；对它的效果不了解；没有亲朋好友的推荐没想过尝试。 熊青云开始组织团队重新为玉兰油制定市场策略。在1990年代中期，人们大多在国有商店购买化妆品，东西被放置在玻璃柜台里或者远离你的货架上，人们在购买前无法亲手接触和试用商品。她决定大胆尝试，把第一个化妆品专柜搬进了上海的一家百货公司内，让玉兰油直接面对消费者。 当时，大宝和玉兰油主要的功效都在于滋润皮肤，但熊青云听到很多女性希望自己皮肤变白的声音，她立即要求美国总部的产品开发部能够为中国市场研发一款有美白功效的玉兰油。 “但美国同事无法理解，他们说，你是不是疯了，为什么要白？”熊青云对《第一财经周刊》说。结果她只好劝说他们亲自来中国，才用事实说服了对方。1997年，玉兰油美白产品在全国十大城市派发了1000万份试用装，同时，电视屏幕上出现了尚未成名的章子怡所代言的广告，主题是朋友推荐使用玉兰油。熊青云记得很清楚，最后一句广告词是“我们能证明你会看起来更白，更年轻”。 熊青云很幸运，玉兰油的生意在1997年迅速上升并开始为宝洁赢得利润。但这个时间却是宝洁在中国和全球市场先后遇到麻烦的阶段。早在1980年代，就有美国分析师指出，10或15年前，宝洁有威风凛凛之势，但随着管理风格的变化和人员流动，同行业已从宝洁在设定目标及潜能发掘等方面学到不少，这个产业中出现了势均力敌的对手，宝洁无法再靠其它企业的失误赚钱，在成熟产业中竞争更为艰难。 在1990年代中后期，宝洁全球的增长放缓，新项目投资增多，设定的目标却又过于乐观。2000年3月，由于未能达到赢利预期，宝洁股价下跌50％，遭遇了极大的危机。 对于从1991年就开始轻松赢利的宝洁中国公司来说，危机出现得更早一些。1998年，进入中国十周年的宝洁一反常态，销售额出现倒退，在最具优势的洗发水领域市场占有率下滑到50％以下（包括假冒产品）。随后的两年，情况并没有太大好转。 许有俊认为，事情非常简单，宝洁所有遭遇的挫折都是因为偏离了消费者的需求。在1998年左右，宝洁过高的产品价格无法让消费者满意。 事实上，压力来自于复杂的竞争环境，联合利华、高露洁依旧是强劲的对手；纳爱斯、丝宝、立白、拉芳等本土企业迅速成长。纳爱斯的雕牌洗衣粉以低于汰渍1/3的价格抢夺市场，推出的广告强调情感联系，迅速成为领导品牌；丝宝的舒蕾洗发水则采取了终端策略，向卖场派出导购员，用不断的促销和活动吸引顾客，甚至公司内部还成立专门的物料部门，开发各种赠品，在市场有令人惊奇的表现。 2001年，宝洁大中华区第三任总裁罗宏斐(Laurent Philippe)到任。此时的宝洁被迫采取强硬措施回应，采取降价方法来收复失地。汰渍、护舒宝、飘柔等在两年时间内大幅调低价格。 1999年，熊青云开始负责另一个新的品牌―佳洁士，而这次要面对的对手是在全球与宝洁对抗多年的高露洁以及联合利华旗下的中华牙膏。“当时佳洁士进入中国才一年，而高露洁在中国已经有很好的生意，佳洁士突出的是防蛀功效，是高端产品，宝洁内部关于佳洁士是否要进入低价市场争论不断，”熊青云说。 最后，宝洁决定尝试一种在全球市场都不曾运用的方法：在同一品牌下发展高端和中低端两条产品线。从成分、包装、设计上都做出区分。结果熊青云发现，两个细分市场都在增长。到2004年，佳洁士第一次打败高露洁成为中国牙膏市场的第一。相类似的，汰渍品牌在降价过程中被重新定位，划分为高端和中低端两条产品线。 此时，宝洁的策略已经让其在中国市场恢复了增长，同时在危机关头接任首席执行官的雷富礼在全球宝洁实施了最有效的振兴计划―通过设定合理的增长目标、集中于核心业务和领先品牌。宝洁在2004财年销售达到514亿美元，利润64亿美元。他在2007年8月的一次演讲中回顾历史时提及，过去7年，发展中国家在宝洁全球的销售额由20％增长到30％，过去宝洁服务于发达国家的中产阶级和发展中市场的富裕阶层，现在，宝洁的战略发生了变化，正在赢得低收入的消费者。 “中国市场已经度过了那个对宝洁顶礼膜拜的阶段，当然，这家公司曾经掌握了历史机遇，成为最成功的消费品公司。”PHPC咨询公司总经 理谷俊对《第一财经周刊》说。 2007财年，宝洁中国的销售额达到26亿美元，此时，宝洁全球10亿美元品牌已达到23个。在2005年宝洁大中华区第四任总裁李佳怡(Daniela Riccardi)到来时，人们认为宝洁新的机会在美容领域，它将去面对欧莱雅和资生堂这样的对手。 2008年8月18日是宝洁中国的20周年。这家有着172年历史的美国企业，在中国经历了一个不平凡的时代。马福祥家中现在保留着一瓶在广州肥皂厂生产的第一批海飞丝，瓶子被安放在一个精致的锦盒中，据说现在世界上还剩下不到10瓶这样的洗发水。
