爱华网招聘难；缺少或者留不住优秀的员工；新员工培养难；员工流失率高；新员工和老员工容易产生矛盾……日化专卖店的人力管理难题困扰着不少专卖店的经营者，成为当前制约众多日化店健康发展的瓶颈。许多日化店的经营者也开始探索解决这些问题的办法。福建福州跳蚤屋化妆品连锁是一家主要针对学生消费群体的化妆品连锁专卖店，在福州有6家分店。目前已经成为福州大学生消费圈中的知名化妆品连锁店。其总经理林子渲在人力资源管理方面做了独特的尝试，有着自己鲜明的特色，并取得了良好的效果。 链环状管理模式 店员之间不够团结，是林子渲最初面临的问题。跳蚤屋的各家分店，视其营业面积的大小，一般有6―10名店员。如何将这些店员联系起来，形成一个利益共同体，以达到提升团队凝聚力和战斗力的效果。经过摸索，林子渲将个人的薪金和业绩考核和其他店员挂钩，将店员之间的关系用业绩的提成联系起来（具体方法见图1）。 假设跳蚤屋的某个分店有6名店员，每个店员都会负责管理另外一位店员，自己也会被一位店员管理。比如图中的A管理B，B管理C，A也会被F管理。A对B的销售业绩和工作状况负责，同时也会从B那里抽取其每月营业额0.5%作为管理B的奖励提成。同样，对于B来说，她也可以每月从C那里得到C每月营业额的0.5%作为提成。对于跳蚤屋的这6名员工来说，情况都是如此。 为了进一步加强这种员工链条的紧密程度，跳蚤屋除了月营业额提成之外，还加入了年度管理奖励。若是自己管理的员工一年之内没有离职，自己就可以获得500元的管理奖，这就进一步加强了员工的稳定性。 在实际的操作过程中，这种链式管理模式起到了很好的效果。一方面，由于同事的业绩会影响到自己的薪金水平，因此在跳蚤屋的店员之间逐渐形成了互帮互助的风气，店员之间争夺客源的情况也在一定程度上得到了解决。另一方面，如果店员A管理的店员B一年内离职，A将得不到每年500元的管理奖，并必须退还之前数月的0.5%的营业额奖励。这对店员A来说是一笔非常大的损失，因此店员对自己管理的其他店员十分关心，为了尽力帮助自己管理的店员留下来，她们会帮助自己管理的店员销售，帮忙解决她们销售中的问题，并尽可能地稳定她们的情绪。这样一来，跳蚤屋店员之间建立起团结紧密的关系。
新员工的招聘与管理 跳蚤屋新店员的招聘，基本都是以原有店员为基础的。跳蚤屋的每个店员都有介绍和推荐朋友、亲戚进来的机会。新进员工经过三天的试用后即可转正。这三天的试用期，其实不是林子渲来考察新进员工，而是给新进员工考虑自己是否适合跳蚤屋的时间。经过三天试用转正后，这些店员就成为介绍她们进来的老店员的管理对象。 介绍人对自己介绍进来的店员负责，帮助她们尽快地学习和适应，并抽取她们每月营业额的0.5%作为奖励。若是这些新进员工工作满一年，她们还可以得到500元的管理奖。但若是这些新进店员工作不到一年就离开，介绍人将得不到任何奖励，之前已经得到的销售额提成也会被要求退还。在这种情况下，跳蚤屋对新人的帮扶变得水到渠成。 值得注意的一点是，并非由原有员工介绍，而对应聘而来的新员工，将会被分配给当月业绩最高的员工进行管理。新员工可以通过介绍她人或者自己的介绍人离开而参与到管理其他员工的链条中来。 通过这种措施，跳蚤屋的新老店员，都会参与到终端店里的团体中来。她们业绩的好坏，会直接影响到其他人的收益。在这样一个网状的系统中，店员之间联系的紧密程度得到了极大的加强。“再也不可能出现员工没有来上班，这才知道已经离职的情况。”林子渲说，这种网状系统将店里各个原本可能会松散的个体凝聚起来，把她们之间的人际关系向良性的方向引导。 记者手记 跳蚤屋的这一管理方式看似复杂，核心思路其实很简单。无非是一个薪金发放和分配方式的改变。很多人认为留住销售人才要靠提高工资、提高业绩提成，这固然是解决问题的一个方面，但是待遇的提高也是一门学问，不是人人都能用好的。用彼此间的利益关系，将店员们有序、良性地联结起来，正是跳蚤屋的链环式管理的妙处，也是绝大多数化妆品专卖店的经营者想不到的。仔细观察，用心思考，并提出针对性的解决方案，这种例子在林子渲的跳蚤屋连锁的发展过程中俯拾即是。如跳蚤屋每天早上发放的别具一格的单日奖，店内单天业绩最好的前几名分别可以获得20、15、10、5元的奖励。这种奖励就对提升店面的整体销售起到了很大的作用。 经营模式和经营方法能够复制，但经营思维却不是一朝一夕能学来的。记者问林子渲，是否担心我报道出来这种模式被同行竞争者学去，他说不怕。“我用起来好的模式和方法不一定就适合别人”。这句话表明，真正需要学习的，其实是不断思考不断学习不断创新的经营理念。
