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“互联网+”作为一种新的经济形态，它充分了发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，“互联网+”不仅仅是互联网移动和应用于传统行业，更重要是加入了无所不在的计算、数据、知识，造就了无所不在的创新，推动了知识社会以用户创新、开放创新、大众创新、协同创新为特点的创新2.0，从而改变了生产、工作、学习和生活方式，引领了创新驱动发展的新常态。
互联网+ 中“+”，不仅是技术上的“+”，更重要的是思维、理念、模式上的“+”，其中以创新推动管理与服务模式变革是重要内容，是企业真正的核心竞争力。在互联网+下做品牌营销就是学会在大数据时代对顾客偏好和选择进行全面监控和预测。以下是对瑞典连锁服饰店Hennes & Mauritz (H&M) 在互联网+ 下如何发展和经营的分析，它的成功值得我们学习。H&M在欧洲名气不小，近年来在我国也有一定的发展。说到H&M追求时尚的年轻人尤其是年轻的女性消费者较为熟悉。今天仅以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在经济萧条的情况下，业绩仍持续上升。H&M之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一经营哲学。H&M的经营策略是让 H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，同时贩卖化妆品，以扩大影响。H&M在经营上主张平价策略，销售让消费者负担得起的商品。而这种策略最能吸引16到30岁希望随时都能追上流行的女性消费者。
在互联网+ 时代经营企业，打造好产品当然是第一位的，但好的营销理念与策略更加重要。H&M在经营上主打流行牌策略，它是如何做到的呢。H&M为了做好流行产品，必须时时保持它的时尚，公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝，这就需要新的创意或点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街去展示新鲜的时髦服饰。为了达到这种效率，H&M的所有服饰都由公司的八十名设计师设计，同时公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，H&M扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，其速度在业界数一数二。如当年H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。美国《商业周刊》评论，H&M “重新定义了平价流行”，印证了H&M的价格、流行、品质三者合一能够同时存在的可能性。
今天我们分析H&M的成功，首先是因为它借助互联网+ 的思维，变革了快速服装行业的经济模式。它的经济效应得益于“快速、少量、多款”的互联网 + 的经营理念。对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，而服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”一个重要方面就是要充分利用互联网收集大数据和互联网营销的有机结合才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。
其次是H&M借助互联网+ ，有效实现了双供应链经营模式。在互联网+ 的背景下，H&M是实现速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存的成功典型。具体地说，H&M既是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但生产过程运送是外包。H&M经营者主要是根据互联网下的数据利用技术ICT（Information and Communication Technologies）对未来需求做更准确的预测，如借助它可以预先购布料，而染色和裁剪放在后面，这样做就是为了保证H&M在效率和成本之间找到利润平衡点。 这就是H&M的CEO Rolf Eriksen 先生道出的这一独特的经营策略的精华所在，H&M的成功已成为一个玩转时间和成本的经典故事。
为了实现这一经营策略，H&M设计了两条供应链，一条是管控亚洲生产的高效供应链，另一条是管控欧洲生产的快速反应供应链。 H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过E-mail进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。 H&M将设计图纸通过E-mail发给供应商，供应商首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，供应商开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。远在瑞典的H&M总部如何知道亚洲供应商的生产进度？H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，供应商会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。http://www.aihuau.com/在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应部门，甚至每个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。
再次是利用互联网和大数据与分布在各地的供应商建立紧密联系。借助互联网和大数据，H&M有效地采取了在生产地设立生产办事处的方式以协调内部采购部门和供应商之间的关系以及开拓新的供应商。生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。
今天我们向H&M学习并不是要将它的成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但H&M面对互联网+ 经营理念与方式值得我们企业家去思考，通过对H&M的分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的重要标尺。借助互联网准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，从而及时准确地做出营销决策是H&M成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的互联网下大数据分析和高效物流系统的支持。今天中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，要尽快学习互联网+ 下提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和经营方式的变革，改变原先落后的管理思维模式，从而真正实现利润的增长。
