爱华网两名促销员吵着吵着就打了起来，本来满心欢喜想送老公一件爱心礼物的女士也随着两名促销员的战争升级而无所适从，索性放下产品走开了。
同一家公司促销员之间的战斗！
德州百货大楼，一位女士看了W牌防脱洗发水堆头上播放的名星推介片，想起自己老公日益稀少的头发不自觉的就走了过去。经过促销员A（终端）的热情介绍，该女士看了看价格51.8元，咬了咬牙后拿起两盒转身离开。
刚走出没几步又看到了一个W牌洗发水的地堆陈列，该女士心想这个企业推广力度挺大！仔细一看又觉的有点不对劲，这个货架上摆放的防脱洗发水跟自己手里拿的好象不一样，就拿起一盒与自己手里的产品做对比。对比之后女士发现这个W牌防脱跟自己手里的产品除了产品包装颜色不一样外，其它都一样，可这一种的要便宜不少！女士有点迷惑了。
这时旁边促销员B（流通）了凑上来说：“您好，我是W厂家的促销员，请问有什么需要我为您服务的吗？”女士问：“我手里的产品跟这儿摆的是一家产的吗？怎么我买的这个要比你这个贵很多啊？” 流通促销员说：“都是W公司出品，只不过在当地是两家代理商，我们家的拿货政策好，所以卖的便宜，而且购买我们的产品还可以送您一支护发素！”
经过促销员B的解说女士拿起了流通版的产品，把终端版的产品又放回了堆头。促销员A看到“煮熟的鸭子”被促销员B抢跑了，气愤的对女士说：“你手里拿的产品是假的，我们已经上报工商局查处了！”这时促销员B跑过来指着促销员A的鼻子说：“你再说一遍谁家的产品是假的？”
两名促销员吵着吵着就打了起来，本来满心欢喜想送老公一件爱心礼品的女士也随着两名促销员的战争升级而无所适从，索性放下产品走开了。
像上面这类“手足相残”的事件在W公司来说已经是见怪不怪了！一个国内知名的大企业怎么会出现这样的问题？难道公司领导都不知情？老板被蒙在鼓里？
笔者找到了W公司的一名城市经理李经理（化名），我问李经理在他的市场有没有类似的情况？李经理反映之激烈出乎我的意料之外，用异常气愤和沉痛的语气说：“怎么没有，我这边各大卖场都存在终端与流通并存的问题，终端与流通的促销员一到了节假日等客流高峰期就经常会发生因为抢客户而大打出手的恶性事件，好几名优秀的促销员因此被卖场开除，公司跟卖场的客情关系也因此而十分紧张。”
同一公司不同部门之间的无间道！
据李经理处了解到，不仅终端与流通的促销员经常开战，而且两个部门的业务员就跟仇人一般。以前在HZ地区还发生流通业务员（男）经常对终端业务员（女）对行恐吓和性骚扰，后来被终端经销商报警，警方把流通的业务员给拘留。后来终端业务员不堪骚扰而主动离职，流通业务员却升了职。
LC市场的终端卖场基本上都是终端与流通并存，甚至有些卖场被流通垄断，LC市场的业务员小徐面对公司高不可攀的销售指标无计可施。就在这时小徐听说流通的经销商跟流通部合作出现摩擦，同时终端经销商因为销量上不去，导致费用过高也不想干了。小徐机灵一动就找到了流通经销商，双方一拍即合。结果终端部撤掉了原来的经销商，选择了原流通产品的经销商，原流通的经销商放弃了流通产品，这样不费吹灰之力就拥有了被流通所占据的渠道，流通产品全部清场。流通部业务员因打了败仗被大区经理干掉了。
企业难道没有损失吗？换户的成本，流通市场空置导致的客户流失这笔帐要算到谁头上呢？
终端与流通经销商的矛盾??两败俱伤！
D州的终端经销商G总在当地日化圈是大哥大级经销商，流通的经销商S总是后起之秀。G总订下一桌酒菜约S总友好协商，谁知S总并不卖帐。G总恼羞成怒，第二天命令自己的业务员低于流通产品厂价向流通渠道放货(终端产品的出厂价要高出流通产品一大截，因价格体系规划，终端产品是无法在盈利条件下往流通冲货)。遭受巨大损失的S总自然不肯善罢干休，在当地卖场全面谈进场，大打特价的同时还把G总的出厂价造知了卖场。终端与流通经销商的矛盾全面升级，最后还是厂方禁令调停。
终端与流通之争的历史
接下来李经理又跟我介绍了W公司终端与流通渠道矛盾的历史。原来虽然W公司是目前日化行业终端渠道的佼佼者，而公司却是靠做大流通渠道起家的，流通经销商为公司的发展立下了汗马功劳。
随着近年现代零售渠道的崛起以及丝宝终端营销模式的成功，公司把战略重心转移到现代零售渠道（也就是W公司所说的终端渠道），采取了流通与终端两条腿走路的渠道策略，由于老的流通经销商的营销思路与渠道优势不能满足公司要求，所以一个市场就分流通与终端两个经销商运作，并且分别由流通部与终端部两支团队管理，互不交插。
由于流通经销商市场运作较早，很多当地卖场都已经进场。还有就是近两年企业销售增长速度很快，同时销售任务也翻着翻的往上涨，流通渠道已经很成熟了，无法再支撑现有销售任务，流通部业务人员的业绩压力一样很大，看到终端产品在很多卖场一个月能卖几万、甚至十余万，好像比做流通省事多了，硬是不顾终端部的劝阻与抗议而挤了进来。
终端部业务人员从未放弃唤起公司对渠道界定的重视！
在终端市场开发初期李经理曾多次跟公司领导反应，可公司总不予理睬，后来到是下发了一份通知要求流通经销商撤场，可流通部的人员不执行，官司打来打去就没有了下文。
李经理又拿出了最近自己写给公司关于终端与流通的报告：
关于流通与终端恶性竞争的报告
尊敬的公司领导：
YZ广场商厦：该店属当地最大的连锁机构，下属门店40家，主要分布在YZ市及所有乡镇和QF市，更是XX市的商业垄断巨头，流通在2005年10月份进场，我终端于2006年11月份进场销售，对于该系统，我终端与流通的竞争非常激烈。
首先在我终端进场谈判时，流通阻挠谈判，采取威胁恐吓和以超低价供货的方式，但该店看到了我司在其他卖场的表现，还是主动的给予联系洽谈，就在谈判的过程中，流通恶意报价，增加了卖场的毛利空间，并承诺给予增加营业外费用投入。
卖场经理取舍后，给予我终端一家店操作(ZCBY超市)，如果做得好，整个系统都可以去进场，然后我终端在该系统的商品信息得到了录入，（该店的信息是整个系统共享的），由于按照公司先进的终端营销理念操作，随后在ZCBY超市的表现是很出色的，但由于流通的毛利空间大，卖场还是在其他门店的选择了流通。
在此期间，流通的活动就靠大降价，活动气势小，终端建设与管理混乱，导购没有得到好的培训，所有活动销量非常少。我终端为在ZC市场打响品牌战，在BY店的活动投放非常大，我司品牌的宣传在卖场随处可见，所以我司能在2007年得到了YZ矿业集团的大额团购120万订单，（被流通经销商底价撬走，发的却是我终端400ml洗发精华素）。对于此情况，为不浪费这么好的门店资源，向公司多次反映，由我终端完全操作，但均未得到公司答复，为此，我处经销商的合作信心及热情被打击了。
但就算这样，我处抱着对公司高度负责的态度，始终没有放弃争取，每次公司的促销方案我处都给卖场采购送一份，终于在2008年4月份，卖场采购给予我终端在该系统的最好门店YZ广场商厦大卖场大型活动一场，4平方位置，我司形象堆码展示，活动内容：（略）。
4月15日---4月30日，15天的时间共销售1.4万元。
4个单品半个月能做这么高的销量，这是该店从没有过的成绩，得到了卖场高度评价！
我司品牌在当地一时之间得到了认可。为能长久的在该店能得到这样的机会，我处拿着这几天的成绩去卖场谈判，但卖场给予的解释是“我承认你们终端才是我们最佳合作的对象，但对予流通，人家已经花了钱进场，合同又没到期，所以我们没有理由撤它，除非有你们公司给予出函并友好处理，我处才能把整个系统交给你们终端去做。”
对于公司新品上市初期的决定，流通不允许进入重点网点销售，并给予了我市场的两个流通客户分别发了函，明确了重要性，但流通还是肆无忌惮的进了场，对予此事，反映到公司，但均未能给予解决，为此，我处经销商对公司的忠诚度降低了很多，对我司的发展，失去了往日的信心。
我处建议： 公司出函并派专人协调经销商之间的问题，给予转到我终端旗下操作。如果在转场中，流通客户考虑到以前所花费用没能得到赚回，我终端客户可以给予一定补偿。
XXX
200X年X月X日
为何W公司领导层对于终端部基层人员的深切呼唤视而不见？
1、 老板的想法1??手心手背都是肉。一方是帮公司打江山的老客户要照顾感情，一方是公司战略发展的方向需要重点扶持，哪一方的积极性都不能打击，索性就不管了，让他们自己去斗吧！只要不太过火就行了。
2、 老板的想法2??企业高速发展的良好形势是喜人的，市场出现一点不和谐的音符是正常的，不能因为一点小事而影响士气，还是要鼓励督促团队与客户一鼓作气完成销售任务。
3、 老板的想法3??企业的市场规模现在就这么大，不管终端还是流通做出的销量都能给公司回款，流通产品进卖场公司又不出费用，只要企业的利益不受损失就好了，终端与流通在卖场里斗，间接还可以打击竞品，提升品牌影响力，部门间斗的超凶自就越好平衡管理，经销商斗的越凶就越听话。4、 老板的想法4??也许世真的有一门武功叫“左右互搏功”，练习之后可以使人在短期内功力大进，这套理论要是嫁接在企业管理上呢？最能促使团队成长的就是竞争，要鼓励内部竞争，为今后企业市场竞争练好内功。
5、 管理层的想法??老板都不表态，我们着什么急嘛，万一不对老板的心意可是“要掉脑袋的”，再说了得罪哪边都不好，弄不好就两边不是人，所以老板派谁去协调谁都推脱不去，即使被逼上梁山也只好去打打官腔，两边都安抚一下，锯箭了事。
流通经销商VS终端经销商
1、流通经销商群体多为以前的批发户转型而来，分销渠道客户资源丰富，喜欢资金周转快经营风险小的品牌，适于从事深度分销。但流通经销商的通病是缺少品牌意识，喜欢赚快钱，为了眼前利益可以不顾厂家的利益与规定去窜货、去商超搞内战等。所有对待流通经销商就必须用胡萝卜加大棒的管理模式。
2、新兴的商超经销商则多为商界新秀，有思想、有规划，以长远发展建设品牌为目标，熟悉与商超打交道的游戏规则，是操作终端的合作伙伴。相对于流通经销商，商超经销商的帐期长、资金周转慢、现金压力大，经营风险要高很多，对待接手品牌也比较慎重，而且对品牌的忠诚度高，喜欢做长线产品接知名品牌。对待终端经销商要有严格的渠道管理做保障，以消除其为流通做嫁衣的顾虑，还要有创意的策划鼓起其信心和热情。
当前快速消费品行业流通与终端渠道分析：不同的渠道模式――渠道为王VS终端为王
随着终端渠道的崛起，流通渠道日益萎缩是一个不争的事实，但三、四级城市和广大的农村市场还是以流通渠道为主导，两种渠道模式各有优劣，互相补充。
1、流通市场：比较强调物流配送及服务能力，成败的关键在于各级分销商梯队的快速搭建与管理激励。比如康师父称其经销商为“邮差、物流”。
流通渠道在为了使通路更顺畅，一般开始都会精耕渠道，再实现深度分销。为了降低营运成本，减少中间商利润多级分配，就开始对大经销商削番，实现渠道扁平化。如各大快速消费品品牌以前是省级经销商，现在基本上都是地级和县级经销商了。
流通模式的口号是打造样板市场：“农村包围城市，小终端包围大终端”是流通品牌终端化运作的核心指导思想，追求渠道的深度、广度及铺市率、产品能见度，强调经销商回款，善于依靠渠道商的力量操作市场，粗放式管理，靠终端数量取胜。
2、终端市场：比较重视门店的促销与推广，善于利用门店各种资源进行传播促销，能与消费者深入沟通。
终端营销对业务团队的谈判及促销策划执行能力、促销员团队的管理与培训、终端品牌建设、终端客情与资源抢占等企业运营专业化提出了更要的要求，尤其是费用的管控与合理分配使用更是决定企业终端运作成败的关键。如丝宝提出的“终端营销理论”、霸王的终端品牌传播与叫卖式宣销、迪彩的“体验营销”，等一些终端操作成功的企业向业内说明营销模式创新的巨大生产力。
终端营销的目标是打造旗舰店：追求单店产出，占领市场制高点，打造销售壁垒。KA直营或专业业务团队跟进，关注每家门店的零售产出，精细化管理，靠终端质量取胜。
终端与流通左右互搏的危害
1、导致价格体混乱。同样的产品流通产品要比终端的产品便宜一大截，终端为了不被清场，只好充分发挥营销组合优势大搞促销，而流通则使劲压价。
2、导致公司内部不团结，窝里斗。有争端就有利益冲突，大家互不相让，公司领导如不能合理引导，后果很严重。
3、鹬蚌相争，渔翁得利！终端费用越抬越高！有很多的优质卖场，由于流通与终端产品的竞争抬价，使得各项费用越来越高，销售价格越来越低，而商场则乐得一边看笑话，一边大把收费。同时由于搞内部斗争使得部分早给打压下去的竞品越卖越好！就如同当年国民党打共产党，结果差点让小日本占领了全中国。
4、促销员为了提高销量相互攻击，损害品牌形象和产品美誉度。
5、易被消费者投述和被竞对手制造负面信息大肆传播。
6、会造成终端经销商没信心，不愿去做门店建设、不愿投入客情、不愿回款，流通经销商坐享其成，不去搞深度分销，导致市场开发停滞。如何变终端与流通的“罗圈腿”为“齐步走”
1、公司老板要有规范渠道运作的决心，做好承受渠道利益受损的各方施加压力给公司的准备，对于利益受损的一方企业愿拿出或协调另一方客户拿出一部分补贴来息事宁人。
2、明确流通与终端渠道划分的标准。比如按门店的规模、连锁店数量、销量、影响力等标准跟据企业发展方向设定一个具体标准，设定解决期限，要求市场人员严格执行，同时出台惩处条例。
3、对于问题较严重的区域派遣“渠道鉴定专员”前往协助解决，对于拒不执行者敢于杀鸡儆猴，着眼于市场远景要有壮士断腕的勇气。
