爱华网对日化行业来说，近期各种原材料的急剧升价，加上人力成本的增加，使得不少的中小企业和一部分原本效率不高的大企业束手无策。由于日化行业平均毛利润为30％左右，而上述企业的毛利润往往要低于行业平均毛利润，加上今年来超过10％的成本增长，这些企业的利润几乎为“负利润”。那么，在这新一轮的洗牌来临之前，日化企业应该如何应对？从采访中及一些网上调查的资料显示，大多数企业都明确表示会通过控制成本、扩充市场、加速发展等方式来减轻压力渐增对企业的围困。但是，在日化格局变革前这一集体积极进取的呐喊声是否真的能鼓舞士气，从而将整个行业从困境中解救出来？答案显然是否定的。从整个行业角度看，成本考验会将一些没有运营能力的企业逐出市场，市场份额慢慢集中到抵抗风险能力强、管理成效卓著的企业身上。记者认为，面对激流，企业要根据自身在的实力和特点，可选择避、让、退、转、进，不一定激流激进才是唯一对企业有益的最佳选择。那么究竟什么样的企业适合选择什么样的方式，我们需要具体分析。 下策：向上或向下转型 作为小企业，优势是经营灵活，缺点是资金欠缺，实力不足。那么在各项成本都急剧上升的前提下，小企业的劣势尽现，而优势无法展现。很显然，在这一轮的淘汰赛中，很多的实力不足的小企业会被淘汰出局。从目前市场情况看，原料涨价对日化产品影响最大的是利润空间本来就很微薄的洗发水、沐浴露、洗衣粉，以及油脂类香皂等。所以，对于那些小企业尤其是利润原本较薄的洗涤类小企业来说，要认清现状：一边无力与原料供应商抗衡，另一边又无法增加利润，结果肯定是被淘汰。那么，与其顽强抗争，不如早做准备及时转型。 向下转可以转型做代理商，一般来讲，即使企业很小，也有自己比较成形的网络资源，如果充分利用起这一优势资源，那是一笔相当大且易得的财富。俗话说，瘦死的骆驼比马大，企业在生产商中实力欠佳，但转战代理商战场，无论如何都会有些资金优势的。小企业转型成代理商后可以力争拿到几个一二线品牌，利用原有的网络优势，建立自己的销售渠道。一方面集中全力拓展销售，更容易集中优势兵力；另一方面，跟一二线企业接触，可以学习和了解他们的运营特点，为将来实力积累到一定阶段有机会重回生产商行列打下一定的基础。 向上转可以做OEM商，各项成本上涨，小企业无法保证生存和发展的利润空间，但并不表示完全没有优势。有些企业虽小，但其生产设备和流程却完全不输中大型企业，可能弱势在品牌、销售等方面，那么像这种类型的小企业可以考虑转型为OEM商，将生产的优势尽力发挥，规避在建设品牌、销售渠道方面的劣势。 中策：控制成本 保持稳健前行
成本上涨，企业要生存要发展，就只能尽力节约成本，先在危难前求生存，稳定之后再求发展。这是许多中型企业所做的选择。控制成本的方法有很多，每个企业都有自己的方式方法，但控制成本并不是意味着一味压缩成本，如果压缩成本以牺牲品质等为代价，那结果将是得不偿失。企业控制成本要在保证质量保证效率的前提下去实行，比如上海怡柏公司调整发货周期、采购化整为零等方式，广州兰姬公司加大机械化进程、缩小人力成本等方式，这些都是在保证产品质量前提下进行的有效手段。而有些企业提出并实施的多家企业结成统一战线，联合供应商来分摊压力，这也是比较积极的做法，但并不易实施，关键在于同行企业能否达成统一意见建立统一战线。 上策：发展加速压力自然变小 对一些大品牌、大企业来说，此番原料上涨对其造成的影响并不是非常大，不像小企业那样，是致命的。相对来说，越大品牌、越高端的产品，其利润空间越大，这新一轮的原料及其它各项成本的上涨，对它们的影响可能只是利润空间的相对压缩。但是，对于一向利润点平衡递增的大企业来说，利润压缩也是不被允许的。所以，他们的做法通常是越在困难时期越求发展，发展的加速度远远大于成本上涨的速度，将压力远远甩在后面，那么，自然压力就不再是压力了。往往有实力的中大型企业在整个行业面临困境时，会以更加激进的速度前行，因为在困境面前，必然有许多实力不济的小企业会倒小，那么它们让出的市场份额就是一个有利的空间，在这个程度上说，中大型企业在行业危机时发展的机遇更多。中大型企业借机加速发展的路有很多：有的通过对小型企业的整合、收购，把他们的销售渠道也一并收购，从而可以全方位利用他们的优势资源；有的通过施压供应商，压缩原料涨价的幅度，因为大企业的购入量大，原料商大多不敢得罪他们，一方面这头原料涨价并不多，一面那头产品的零售价却照涨不误，那么这些企业的整体利润在困境当前不减反增。 危机来临时，日化企业应该以怎样的姿态来迎接挑战，企业需要客观冷静分析自己的状况，然后做出最有利于企业生存和发展之路的选择。尤其是企业老板，不能太过主观去判断和推测，以激进的方法去对抗压力，有时候盲目乐观带来的后果比消极应对更严重。激流勇进还是激流勇退？企业一定要根据自己的“真实体力”状况去做选择。
