爱华网系列专题：《流程优化那点事》
小人物戴森，有着一颗不安于现状的心，来到了一块适合他的土壤，带着审视的眼光去看待身旁种种貌似正常的不正常，利用流程管理的系统思维和方法去化解冲突。最终，在逐步为企业创造价值的同时，个人的价值也得到了体现。
多一些幽默，少一些说教。本书通过将作者在咨询实务中实际遇到的流程管理问题及解决方法的故事化、娱乐化，将您带入企业系统视角下的不一样的流程管理。希望能为您在日常工作中遇到流程问题时提供一些思考和帮助。图书在版编目（CIP）数据流程优化那点事 / 戴黔锋,周培栋著. —北京：
机械工业出版社，20105ISBN 9787111306399Ⅰ.流…Ⅱ.①戴… ②周…Ⅲ①企业管理：
生产管理通俗读物Ⅳ①F27349中国版本图书馆CIP数据核字（2010）第085650号
机械工业出版社（北京市百万庄大街22号邮政编码100037）
策划编辑：徐井责任编辑：徐井李岩版式设计：张文贵责任印制：印刷厂印刷2010年6月第1版·第1次印刷
170mm×242mm·1325印张 1插页·201千字标准书号：ISBN 9787111306399定价： 元凡购本书，如有缺页、倒页、脱页,由本社发行部调换
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作 者 的 话
☆ 我们为什么要写这本书？原因很简单：因为企业需要，特别是那些扎扎实实地立足于产业经营的企业需要。
做了十几年的咨询工作，我们接触过的那些想做流程、在做流程、经过流程优化大幅度提高企业效率或是在流程再造过程中折戟沉沙的大大小小的企业也有五六十家了。在这些企业的实际案例中，我们深刻地体会到，流程管理在企业中能否真正地实现应有的价值，一方面取决于流程体系功能的设计是否合适、合理，更为重要的一方面是企业内流程思想的建立与否、大家对于流程管理的概念以及对于流程优化的认识是否统一。“统一思想”是件强大的武器，这点是毋庸置疑的。但是我们在企业项目的实际操作中，经常会听到以下声音：1流程就是官僚化
原来处理事情的方式都比较简单，人们也很熟悉，新来的人如果不清楚，问一下就清楚了。现在做流程其实是官僚化，没有以前灵活了。当然，我们理解企业大了就需要官僚化。2. 流程就是负担
你看我都忙成什么样了，我的一分钟可值十几万元啊，你们让我坐在这里跟你们讨论？拜托，帮帮忙！3. 流程就是画图
流程管理不就是画画图、填填表，把我们怎么操作的用图形给画出来吗，这能有什么价值？平常我也是这么做的。4. 流程就是捣蛋以前都是老总直接批，（流程体系建立后）现在加了这么多环节还是要老总批，这不是徒增麻烦吗？5. 流程就是摆设
制度、表单这些东西我们都有，但是大家就是不按照这些东西去做，你凭什么保证流程体系的执行效果？为什么它就不是摆设呢？6. 流程就是照搬
你干脆就别费这么大的劲了，直接把某某企业的流程给我们搬过来，我们就照着人家的做不就得了！管理上不是有标杆管理的吗。7. 流程就是“官大表准”
流程？我上面有老大，他让我怎么做我就怎么做呗！同样我老大上面还有老大呢，他让我咋做我也就咋做呗！这就是流程，这么简单的道理，你们都不懂？诸如此类，都是大家基于不同的立场、职位所反映出来的对企业流程体系的各种理解偏差。坦率地说，这些是在初步接触流程管理优化过程中的正常的反应。就好比扭转一个成人的行为习惯非常困难一样，企业本身就是一个相对复杂的系统，往往单个流程的运转要经过组织中的每个部门，要经过每个部门中的每个岗位，要经过每个岗位中的每个职责，要经过每个职责中的每个标准。在企业里做流程优化甚至再造，就不可避免地会涉及组织的改变、权力的更迭、习惯的调整、既得利益的打破、人事安排的变更、理念的冲击、标准的制订等因素，这样看来，在企业里做流程就不那么简单了。可以想象，在此之前，如果在企业内部没有一个理念共识作为铺垫的话，毫无疑问，流程优化的道路将是“道路崎岖走不完，前途光明看不见”的漫漫不归路。向大家介绍流程管理在企业实务中是什么样的，应该是如何操作的，并把实务中的片段案例整合成一个完整的体系，这就是本书的出发点。☆ 我们为什么要写成这种形式？
现在社会流行的是速食文化、娱乐文化，因此本书之所以采用轻松的笔触、小说的文体来阐述流程管理，就是想通过这种“糖衣”使它更利于读者消化。我常常幻想，如果德鲁克大师的鸿篇巨制都能写得像《杜拉拉升职记》一样老少皆宜的话，全世界的企业管理水平应该能上不止一个档次。
☆ 谢谢他们！
成书在即，必须首先感谢我们的咨询客户，他们的上进心及求新求变的迫切愿望、亟待改进企业的企业现状是我们写作本书的原动力，同时也在与我们携手工作共同成长的过程中，丰富了我们的案例，锻炼了我们解决实际问题的能力，进一步检验、细化了我们的工具方法。
然后感谢盛高咨询的黄斌元、吴爱军、王红涛、赵日磊诸位同事的辛勤努力。辛苦了，谢谢！|!---page split---|目录作者的话问 题 篇第1章加盟S公司 /
第2章服务还是管理？两种抱怨 / 第3章找不到“笨蛋”的问题分析会 / 第4章谁说了算 / 第5章签字是啥意思？一定要我签吗 / 第6章一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题 / 第7章小试牛刀，新人快速入门手册 / 第8章制订计划从5天到半天 / 第9章不变不行了 /优 化 篇
第10章组织决定流程，还是流程决定组织 / 第11章流程图是这个样子的 / 第12章咱们变成啥样 / 第13章流程也有“七步成诗”——在一次会议上引出的流程优化的七个步骤 / 第14章流程再造：我们能承受这么大的变革吗——体系着眼，问题着手：跑步当中变队形 / 第15章你的和我的，原来不一样——统一思想绝不是一句空话，做流程就像是玩二人三足，想法不一样是要一起栽跟头的 / 第16章找准问题的根源就等于解决了一半——不是什么事情都只能靠经验解决，运用分析工具可以事半功倍 / 第17章事有轻重缓急，关键流程的筛选 / 第18章消除非增值活动 / 第19章工作整合 / 第20章对流程环节提出明确要求 / 第21章僵化套用、固化使用与优化改良——一套新的管理体系、理念要想在企业真正地生根发芽，先僵化套用，再固化学习，最后优化改良是必然的道路 / 第22章事关信任，增加关键控制点 / 第23章流程任务自动化 / 第24章创造可量化价值——管理不应该是看不见、摸不着的东西，它的价值应该是可量化的 / 第25章简化活动——简洁是一种美，流程管理也是一样 / 第26章重排流程 / 第27章流程负责人的责任——流程负责人不是司机，而是交警 / 第28章授权而不是要权
——权力不在于大小，而在于明确 / 第29章沟通如此重要——知道是做到的第一步，清楚是做好的基础 / 第30章大搬家预示着新面貌——以客户为导向的办公场地布置 /
实 例 篇
第31章烫手的山芋扔过来了，接还是不接 / 第32章采购系统的混乱 / 第33章全面的采购解决方案 /主要人物表
戴森：本书主人公，有冲劲、想干事，S公司流程体系优化的主要推动者董致远：S公司董事长，一心求发展，发现了戴森这块璞玉李东方：S公司总经理，做业务的一把好手，体会到了管理短板的痛处孙卫东：生产经理丁魁：生产一部部长周书宜：生产二部部长郭优：S公司人事部部长钟勇：营销经理，认为把业务做好了就行吴大为：经营计划部员工，戴森初入公司时的“师傅”宫晓莉：总经理助理，S公司未婚男性的梦中情人王东明：经营计划部部长张佳树：采购部部长赵铭：技术部部长文隽：研发部部长袁宇轩：信息技术部部长金晓平：行政经理
