爱华网系列专题：《流程优化那点事》
第2章服务还是管理？两种抱怨
一、初识S公司“经营计划调度会”：是调度会还是抱怨会新的一周开始了，戴森昨晚和几个同批入职的新交到的哥们儿喝酒、唱歌，凌晨两点多才睡觉，他们在进入S公司后的心情着实不错。早晨的7∶50左右，戴森照例给老吴泡了一杯茶，老吴给了戴森一根烟，老少二人闲聊着时事要闻，享受着开工前片刻的休闲。门一开，王东明进来了。虽然作为经营计划部的领导，但老王平常还是有说有笑的，群众基础不错，政治敏感度也很高，前阵子不知道从什么渠道得知董致远很器重戴森，于是也对戴森青睐有加，说话也是亲切得紧。可是王东明今天一进门，戴森就觉得乌云压顶。王东明的眉毛都快拧成麻花了，一看就知道有事。戴森正等着与王东明打招呼，老吴却已经笑呵呵地问：“王头，咋啦？”王东明爱答不理地说：“还不是那些破事！”接着快步走到自己的办公桌前，甩下夹着的公文包，拿起剩下的半杯凉水一饮而尽，然后开始在文件筐里翻东西。“咋啦？”戴森低声问老吴。“今天开经营计划调度会，每到这个日子王头心情就不好，每周一次，准得很。”老王龇牙一乐，也算是见怪不怪了。“那个谁，戴森啊，你跟老吴待会儿一起来，还有周军，把材料准备一下。”王东明低着头在本子上写着什么，同时跟全屋子的人说话。王东明领着戴森一干人等，还没有走进会场，就已经听见有人在发言了，是生产二部的丁魁丁部长。看见王东明一行走进来，丁部长乐呵呵地说：“老王，我那边今天比较忙，所以就没等你来，抢先汇报了，汇报完就要急着去车间。”王东明点点头没说话，拉开椅子坐下继续听，周军和戴森耳语：“生产一部的丁部长一向如此，如果不是李总对他发过一次飙，每周一次的经营计划会他就干脆不来。”丁魁讲完之后，接下来依次是生产一部、市场一部、市场二部、生产采购部的发言，都是一堆数据，戴森听得昏昏沉沉，也不好意思问别人，只好听到啥就在笔记簿上记录啥。一圈发言下来，大家开始把头转向王东明，看来轮到王东明发言了。王东明原来一直沉着脸不说话，这时他把手里拿着的报表摔在桌子上，说道：“大家也都听到了，数据我也不念了，上周销售计划没有完成的原因就是生产一部和生产二部都各有三个批次交货不及时，这也不是一次两次的了，总这样下去，生产计划我看下与不下也没什么区别了！”孙卫东清了清嗓子，说：“王经理，不能只看问题不问原因啊，二部没有完成是因为新产品试车占用了正常的生产时间，一部虽然没有试车，但是那批新订单你是啥时候下的单子？换产时间你有没有考虑到？采购部备料的时间你有没有考虑在内？计划不如变化快，你们经营计划部不能只是知道下计划！”孙卫东不知道是有心还是无意，把“下”说得像“瞎”。王东明显然也开始动火了：“那我问你，现在是以销定产还是以产定销呢？照你的意思，你想生产啥就生产啥，想什么时候生产就什么时候生产喽！”孙卫东点了根烟，挑衅一样地吐了个烟圈，“即便是以销定产，那也是人家市场部要啥我们就生产啥，要是这样市场部就直接给我们下单子不就行了，还要你们经营计划部干啥啊？”下面一片哄笑声。二部的周书宜一向不喜欢多说话，但是这时候也出来发言了：“大家别开玩笑了，我说说我的感受。以前我在A企业干的时候，情况比现在要好很多，原因就是A企业的经营计划科能够实现科学的计划调度。经营计划部应该是一个职能部门、一个服务部门，而不是一个管理部门，作为经营计划部，必须要根据车间生产状况对计划进行及时的调整，这样才能有效扩大产能，提高交货及时率。”周书宜是一番好意，想把气氛拉到正常讨论的轨道中来。可王东明本来就看着生产口的这些人气不顺，这段话在他听来更是火上浇油。不过仅存的一点涵养还是起到了一点作用，王东明只是阴阳怪气地说：“那好吧，既然我们是一个服务部门，那我也去了解一下，你们在生产上到底有哪些需要服务的地方，然后我好好服务你们，慢慢伺候你们！”说罢站起身来，撂下众人径直回去了。俗话说：“将是兵的胆，兵是将的威。”王东明这一收兵回营，戴森等一干经营计划部的人也就不好坐在这里了。临走，老吴还打了个圆场：“都是为了工作，动气不值得，我回去劝劝老王。”估计类似的场面不是第一次发生了，王东明“倒”在电脑椅上闭目养神了一会儿倒是很快地平息了下来，思忖了一下把戴森和周军叫到自己办公桌前说：“戴森啊，今天的会议情况你都看到了，他们不服气咱们经营计划部是他们的原因，咱们也要帮他们找原因，你初来乍到，就和周军到生产部去跟单，熟悉一下他们的情况，顺便给你一个任务，要把生产部交货拖期的原因找出来，写一份报告交给我。”头一次参加公司的会议，就遭遇这样的场景，所有的领导都争相抱怨、发牢骚，把问题都推到别人头上，啥解决办法也没讨论就散会了，这是调度会还是抱怨会啊。戴森直到现在都还没回过神来，这和之前自己心里所想的会议场景相去甚远。不过领导既然发话了，也给自己下一步的工作安排了任务， 把这个难题交给自己去解决，还是看得起自己的，戴森心中一阵激动，“好，我明天开始就跟着周师傅到生产部去跟单。王经理，交货拖期的原因可能会有很多，估计涉及的部门也会有很多，我计划用两周时间好好地调研一下，争取在两周内把主要的矛盾点调查清楚，写一份详细的调研报告给您。”这番话让王东明很是满意，看来这个新来的副职对自己还算尊敬。以前觉得这个这小伙子是MBA毕业，董致远又似乎挺看重他的，还担心会不会是刺头呢，看来自己是有点想多了。转念之间，王东明的心态更平和了，脸上还带了些笑容，拍着戴森的肩膀说：“嗯，好的，年轻人就是要有这种态度。周军，你这两周就辛苦一点，好好地带一下戴部长。他刚来我们公司，对我们的生产、计划、采购这些业务和流程都还不怎么了解，你多跟他说说，让他尽快熟悉。”|!---page split---|周军听了，立马应承下来：“嗯，没问题。”二、戴森两周的调研发现： 交货拖期的真正原因S公司的生产计划是“以销定产”还是“以产定销”的问题一直困扰着戴森，这个导向性的问题要首先搞清楚。戴森打算先和本部门的生产计划员老王聊聊，约了两次，老王答应得也蛮爽快的，可实在是没有时间。今天戴森刚走进办公室，迎面老王就笑盈盈地过来了：“呵呵，戴部长，不好意思啊，前两天在排下周的生产计划，太忙了，昨天终于弄完了，今天一上午的时间我就是您的人了，你有什么想了解的就问吧。”戴森表示了一下理解和感谢，马上进入了正题：“我想了解一下，咱们的生产计划单具体是怎么下的？”“哦，是根据营销部提供的客户订单下的。客户有了需求就会打电话给我们的业务员，业务员接到电话后，会向客户报价，根据客户级别以及他们的业务经验与客户确定好价钱和交货周期后，再将客户订单传真给我们，然后我们根据这些报上来的订单来编制生产计划下发给各个生产部门。”“那这么说是业务员来确定交货周期了？”戴森一边迅速地在笔记本上记着“生产计划员以销定产”，一边询问。“对，通常都是业务员根据他们的经验直接和客户确定交货时间的，我们拿到的传真件上面都注明了每个客户的交货期。”戴森说：“哦，这样啊，那如果业务员对生产车间当时的任务不是很了解，车间原来的生产任务就是加班加点也完不成，在交期内没法给他安排这个订单，怎么办呢？”老王一脸苦笑：“戴部长啊，这个问题可是个老问题了，为了这个问题，我们和生产部门老吵架，上周的经营计划调度会上的争吵，你是第一次见，我们可几乎是周周见，都见怪不怪了！”说到这，老王打开抽屉拿了包“三五”香烟出来，自己点上一根后，递给戴森一根。估计是这个问题点到了老王的痛处，老王深吸一口烟，向戴森娓娓道来，“为了这个交期的问题，我都头疼半年了。自从去年我们实行薪酬改革后，生产部上上下下的人就都没给我个好脸色，对我的意见可大了。是，计划是我排的，每次完不成计划他们就要扣奖金，可我自己编的计划准确率没达标，我也要扣奖金，我也闹心啊！我也想把生产周期定得宽裕点，可我有什么办法，人家客户把订单传真过来时，交期就已经清清楚楚地写在上面了啊，规定了交期是两个月，难道我的生产计划还能晚过45天吗？ ”戴森听了老王的抱怨后，一时半会儿也不知自己该说点什么才能帮到老王。虽然在念MBA的时候，学过生产计划管理，目前公司的这个生产计划流程戴森也觉得是很有问题的，但究竟是哪里出了需要解决和改善的问题，一时之间戴森也说不上来。“王师傅，你也不要这么发愁。虽然我才来公司，对咱们的一些业务流程还了解得不够深入，但我觉得这个拖期的问题不单单是咱们和生产部门之间的问题，更不是单单靠你的生产计划就能解决的。要解决这个问题，我们需要全面检查与生产系统配套的其他业务流程，比如说订单流程、采购流程甚至我们的财务流程。这个问题不是靠扣我们和生产部门的奖金就能解决的，而是需要我们和生产部门、销售部门、采购部门甚至公司的其他部门一起配合去查找原因才能解决的。上次开完会后，王经理就交给了我一个任务，要我把影响生产、交货拖期的原因找出来，我这段时间也一直跟着周师傅在各个部门调研、搜集信息。你不用担心，这个问题是个系统问题，不是你一个人的烦恼，我们一定会有解决的办法的。”老王点点头，不过脸上还是挂着些无奈：“呵呵，这可是我们的一个老毛病了，如果你能把这个问题给解决了，可是帮了我，哦，不是，应该是帮了我们整个公司一个大忙了啊！”送走老王后，戴森在笔记本上记下了今天的调研发现：生产部交货拖期、生产计划完不成，看似是经营计划部门和生产部门的问题和矛盾， 其实还与跟生产系统衔接的其他部门密切相关（目前发现有营销部门）。对于横跨多个部门的业务活动，要重点观察和分析部门衔接处的流程设计是否合理。针对经常出现的矛盾，要跳出“部门墙”，从整个公司的层面系统地审视和思考解决问题的途径。 1企业实施流程管理，最难的不在于对进行流程管理所使用的工具和方法的掌握，而在于流程管理思想的建立。2企业里普遍缺乏流程的概念，对流程管理的认识高度不够，理解片面，易将流程管理理解为对于工作过程的描述，或简单地认为流程就是工作过程的“可视化”。3在进行流程设计时，各部门往往会以自己部门的局部利益为中心，而较少考虑与其他部门之间的分工和合作，从而影响到整个流程体系建设的科学性、实效性。
请您回忆和思考一下，您所在的单位和部门是否也经常出现类似书中“经营计划调度会”中的争吵场景？您是如何解决的？
