爱华网长期以来，国内外优秀企业均高度重视自身的领导力开发，并在多年的开发实践中形成了多种有效的模式，积累了丰富的经验，对企业开展领导力开发有良好的借鉴意义。
通过对西门子、摩托罗拉、通用电气、TCL等标杆企业的领导力开发的分析发现，成功的领导力开发形态各异，但却呈现出诸多的一致特征。笔者共整理了八大显著共性，和大家一起分享。 1、从战略的高度来认识和实施领导力开发工作，最高领导人高度重视、深度参与 基于行业趋势的变化和企业发展战略的要求，制定相应的领导力开发计划，并以此形成对企业战略的强有力支撑。这样，使领导力开发和企业战略紧密相连，成为战略实现的重要保障，而避免领导力开发工作迷失方向统领或陷入片面的技术细节。 开发活动均是从企业高层发起，整合整个组织的资源，建立全局的、系统化的开发体系。企业的最高领导是开发工作的策动者和直接推动者，高层团队深度参与相应的开发活动，各级管理人员高度投入，形成自上而下推动、自下而上执行的开发推进模式。 2、有专一的组织负责开发工作，形态不断演化、功能不断升级 有专一的培训机构来承担领导力开发工作的组织和实施，通常以培训部门、商学院或企业大学的形式出现。这些机构都有明确的价值定位，并随着企业的发展，其形态和功能也在不断地演变，从最初的培训部门到培训中心再到企业大学，从最初的课程培训组织到全方位的领导力开发机制、开发项目组织，从最初的知识技能培训组织者到人才培养的规划者、战略变革的推进者，所能够整合的内外部资源也在不断地扩充。 3、系统、严谨的领导力模型，和以此为基础的培训体系 均建立起自己的特的领导力模型体系，将模型细化到各个层级、甚至是各个职系，并对模型进行严谨的定义和行为化描述；在此基础上，建立以领导力模型为基础的培训课程体系，由此构成整个领导力开发的方向和框架。整个课程体系以领导力模型为统领，每一个领导力要素都有相应的课程作为支撑，每一个课程都指向明确的领导力要素。这样，一方面使课程体系具有系统性和内在逻辑性，同时，也为课程的动态调整和扩展提供了内在依据和边界范围。 4、开发对象细分化，开发方案系列化，针对性加强 按照领导人才的层级、发展阶段、类别进行细分，划分出多个细分群体，并在各群体相匹配的领导力模型和培训方案的基础上，建立独特的领导力开发方案，以确保开发活动的针对性、实效性。
