爱华网财评：向利润极限挑战 人气：google搜索6270网页 年龄：1959年 擅长：资本运营、资源整合 喜好：以工作为人生最大乐趣 职业背景：建筑业出身 职务：合生创展董事局主席 评引： 短短十二年，朱孟依从广东走向全国。 短短十二年，他名下的合生创展珠江投资两家公司互相配合，成为房地产、基础设施建设、重化工业投资等跨行业多元化的巨型企业。 短短十二年，朱孟依从一个名不见经传的企业主，成长为身家45亿的中国十大富豪，连王石、冯仑这些地产明星们都望尘莫及。 然而朱孟依是地产界谜一样的人物，他行踪极为神秘，未接受过任何采访，他的传奇故事更鲜为人知。 一、寡言巨富浮出水面 朱孟依做事非常低调，他极少和媒体接触，他的照片也很少公布，除了1998年合生香港上市必须登载一张董事局主席的照片，这成了外界广为流传的唯一的照片；广州每月都有老板聚会，富力、宏宇、城启轮流坐庄，然而朱孟依很少参与。 生活上朱孟依也不事张扬，然而树大招风，王石一句话还是让神秘的朱孟依浮出水面，“万科不是地产航母，合生创展才是中国房地产界真正的航空母舰。” 朱孟依得以发家凭靠的是超前意识的商业头脑。为解决融资，早在1992年就在香港创办合生创展集团公司。之后他走进广州，购买的第一块地是位于天河区的大块土地。当时的市中心还是西边的越秀区，朱的盘算是：在广州市政府的未来规划中，天河区将被发展成商业中心。总建筑面积100万平米的华景新城让合生声名鹊起。 王石捧出了朱孟依 朱孟依做事低调，现在虽然全国有20 万人住在他开发的社区，但大多数人对他本人的情况仍一无所知。 朱孟依极少和媒体接触。而且，他的照片也很少公布，除了1998年合生香港上市必须登载一张董事局主席的照片，这成了外界广为流传的唯一的照片。除了媒体，圈内人也很少能看到他。广州每月都有老板聚会，富力、宏宇、城启轮流坐庄。然而朱孟依很少参加。 朱孟依非常反感做事张扬，多说少作，在合生内部，行事低调务实成为公司最具特色的企业文化。在全国各地区公司的合生经理人只说品牌、产品和销售，其他如人物、政策、土地、工程、财务、人事等公司报道一律婉言拒绝采访。即使记者采访了高级经理人，也只能按他们不成文的规定以“合生相关负责人”的名义见报。 现在朱孟依浮出水面还是万科董事长王石几年前的一句话，“万科不是地产航母，合生创展才是中国房地产界真正的航空母舰。”有媒体以这句话将合生和万科作了比较：合生在广州一个城市的开发规模，与万科在全国五大城市的发展总规模相当，1998、1999年两年，合生在广州一地的利润就超过万科在全国五个城市的利润总和。之后随着合生开始全国扩张，有关朱孟依捕风捉影的报道逐渐多了起来。 紧接着，英国人胡润每年评出的《中国百富榜》迅速提高了他的知名度，2002年他以1.15亿美元身家名列68名，2003年以40亿元人民币晋身前10，2004年以45亿元保持第10名。尽管统计出的45亿元只是合生创展为主的产业。 合生的迅速崛起 知情人士说，虽然45亿元已经是令人咋舌的天文数字，但实际上胡润还是大大低估了朱孟依的身家，具体有多少谁也不知道。然而二十年前在广东，朱孟依还只是一个小有积蓄的企业主，但超前的想法注定让他脱颖而出。 几年时间内朱孟依积累了丰富的人际关系和超强的市场洞察力，这让他能够有资本在1992年与张芳荣、陆维玑夫妇在香港共同创办合生创展集团公司并进军广州。他购买的第一块地是位于天河区的大块土地。当时的市中心还是西边的越秀区，朱的盘算是：在广州市政府的未来规划中，天河区将被发展成商业中心。颇具气魄的华景新城让合生声名鹊起，而且很快天河就变成广州市内最繁华的商住区，朱孟依既把握住了机会，又推波助澜促进了天河的崛起。这无疑成为他日后与广州政府关系融洽的良好开端。 随后，合生一发不可收拾，在广州接连开发了骏景花园、帝景苑、愉景雅苑、华景新城、暨南花园、华南新城等近20个项目。 合生能够持续开发，很大程度上不仅是依靠强大的资本和人脉，更在于朱对于市场前景的把握。合生拿到的土地都是当时位置偏僻价格低廉的土地，但几乎都是位于城市未来扩张的中心区域，比如广东的天河、番禺。市场被他开发后也被众多购房人追捧， 合生无心小打小闹，合生率先采用了大盘操作的概念。在当时10万平米还是大盘的时候，合生在广州第一个项目就是总建筑面积100万平米的华景新城。此后合生在广州开发完成的项目中建筑面积超过50万平方米的项目有10个，超过100万平方米的项目有3个，甚至有项目超过200万平方米。到2004年，合生在全国有36个项目，销售商品房面积就超过1000万平方米，有20万人住在合生的房子里。 二、地产同行的榜样 朱孟依只有45岁，他个头不高，身材瘦弱，一双眼睛炯炯有神。他的说法是：“做企业，就是选择每天都睡不好觉的生活，白天你用前面的脑子想问题，晚上还得用后面的脑子想问题。”多用脑让朱孟依从走出广州、到上市再到公司结构以及成本控制方面总是能在全国同行中领先。 合生是第一个北上的广州开发商，尽管5年前珠江及合生在北京只在饭店里租了几间房，公司只有7个人，然而2年后合生珠江先后拿下了珠江骏景、珠江罗马、珠江绿洲、珠江帝景、珠江国际城五块大地，总计5500亩，总开发规模达370万平方米。 与合生相同，珠江地产是朱孟依地产业务的另一只手，人称“珠”联璧“合”。目前珠江投资更是已发展成为投资房地产、公路桥梁、通信网络、证券等行业的大型投资控股公司。 合生之所以在短短12年就聚集大量财富，最重要的就是他一贯坚持的“向利润极限挑战”。从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式，再到适当集权和适当分权的较为节省成本的公司治理结构，合生这些构想也成为地产同行的学习榜样。 全国扩张 从1998年开始，广州市的发展思路开始转变，合生头一个冲出了广州。 当时广州市政府确定了从房地产业为支柱向重化工业转型的产业转型思路。广州房地产业受到重大影响。首先是土地供应锐减。当时广州市开始对经营性开发用地实行土地公开招标拍卖。政府成立了由一位副市长负责，建设、国土、规划等多个部门一把手参加的建设用地审批领导小组，控制广州市属八区各类用地的征用与出让源头，基本上保证了土地一级市场政出一门。政府有意识地减少土地供应规模和数量，更为严格地执行土地招标拍卖办法，加上市场饱和、利润渐薄等客观因素，广州开发商纷纷选择全国扩张。 合生进北京的思路就是“无地何以规模”。在此思路下，短短两年半的时间里，公司先后拿下了珠江骏景、珠江罗马、珠江绿洲、珠江帝景、珠江国际城五块大地，总计5500亩，总开发规模达370万平方米，为珠江及合生的发展搭建了可持续发展的平台。 合生是第一个北上的广州开发商，之后，富力、城启等也纷纷效仿。考察北京都少不了和北京的合生及珠江负责人讨教经验。 2003年初，原在中海的陈长缨接手北京合生，两年下来将梦想变为现实，到2004年有上万人住进了合生的社区，当年更完成了30亿元的销售额，实现了朱老板五年前进京时的愿望。 在广州、北京、上海、深圳、西安、天津，合生同时开发了36个项目。其中在天津、北京、河北交界处的天津宝坻县，合生运作的一个综合性地产项目，开盘一个月就有了4亿元的销售额。 “珠”联璧“合” 房地产企业是一个资本密集型的产业，精明的朱孟依很早就注意到资本的力量。由于私营企业、尤其房地产企业一直无法在内地上市，因此早在1992年他就在香港成立公司，为以后上市作好准备。1997年，朱孟依在百慕大注册成立公司。1998年5月，合生创展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港币，发行2.5亿股，筹资6.7亿元港币，其中朱孟依个人持有上市公司63.75%的绝对股份。截至2001年底，合生的总资产已达56亿港币，净资产25亿港币，市值超过80亿元。 在公司结构上，广州开发商大都也效仿合生。然而上市这件事不是一学就学得来的。就因为合生较早地解决了资金问题，1998年前后，合生利用资本优势，乘机储备了大量土地，项目开工面积大大增加。从1998年到1999年短短一年时间里，合生就有110多栋楼相继建成，其开发规模、销售业绩，在广州房地产业无出其右。2002年，合生旗下楼盘销售额占全广州市场12%的份额。一些业内人士估计，2002年，合生及珠江的销售收入总和超过100亿元。看到资本的力量，广州开发商都正在筹划上市。 与王石做减法有不同理念，朱孟依用珠江做快速加减法也做得有声有色。2000年1月，朱孟依出资2亿元，成立了广东盈通投资公司，以建设九运会数据传输网络工程为切入点，切入广东政务IP宽带网建设。广东一位通讯业内人士说，“其实就是挖铺设光纤网络传输的管道，盈通公司拿到了在广东全省建设光纤骨干网、城域网以及接入网的许可。”接着，把这项工程又分包给自己的工程公司。一来一往，他就赚了自己一笔，实际的工程投资远低于2亿元。盈通公司不只铺设一根政务IP光缆，在挖管道的同时，铺设了更多的管道。然后将这些管道出售给那些急于铺设光缆的电信运营商。“一根管道每公里的售价是8到20万元。 不到两年时间，盈通公司在广东省内就铺设了3000多公里的网络。除了中国电信，盈通是广东省内拥有光纤网络资源最多的公司。2001年11月，朱孟依将其在盈通的绝大部分股份，全部出售给急于介入电信行业的中信集团。业内流传的价格是11亿元。 向利润极限挑战 合生创展之所以在短短12年就聚集大量财富，最重要的就是公司一贯坚持的“向利润极限挑战”。从拿地，卖房的合生操盘模式，到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式，再到适当集权和适当分权的较为节省成本的公司治理结构，合生这些构想也成为地产同行的学习榜样。 万科的研究报告中这样描述合生的战略：”合生在土地储备上以超前的眼光，紧扣城市未来发展热点大量购买地皮，有效降低土地成本，获取丰厚的投资回报。”朱孟依几乎一直在点石成金。廉价的土地和大规模的建设，使合生开发的项目比别人拥有更低的成本。 1997年，天河东郊并没有大型的住宅项目，合生在那里巨资开发了骏景花园，当人们看淡这块土地的价值时，九运会的举办使房价一举升温。而后来，当合生把战线扩张到全国，战略同样如此。 合生的楼盘从来是所处区域性价比较高的。广州骏景花园就比一路之隔的其他楼盘平均高出近1000元。北京珠江帝景2002年开盘内部价是7800元，2003年公布的成交价格是8800-10000元，一年过后，帝景所在的大望路区域其他楼盘也水涨船高，目前价格差别变小，反倒让帝景成了性价比最高的楼盘，而且帝景多赚了一年的高利润。 合生不仅广积土地，加高利润，更懂得通过公司治理结构节省各项目经费。在合生各地一级公司都有设计、工程及营销中心，负责统筹二级项目公司各项业务。以营销中心为例，各项目都要做广告促进销售，但如果各自为政，打广告无法取得最低价。因而营销中心整合所有广告，每年举办广告招标会，由于合生一地的广告量数千万，招标会成为广告界每年的大事。另外，人事、财务等权力都在一级公司集中，而二级项目公司的权力被缩小到销售和工程上。 与北京开发商不同，以合生为代表的南派开发商习惯通吃房地产全产业链。合生设计有自己的设计中心，工程由关联公司韩江建设负责，物业也是关联的康景物业，社区内的五星级酒店由自己开发并与专业酒店管理公司一起经营。合生在广州甚至办起以业主为受众群的家居建材城。 尽管都是一家的，但内部互相有监督，哪个环节做得不行就要返工。2003年3月陈长缨空降北京，第一件事就是召集在京三个项目全体员工及施工单位共3000多人参加了3·15大会，当天用大锤砸掉了珠江绿洲造价百万元的下沉式广场。所以全产业链通吃并不妨碍保证质量。 三、5年后的合生创展 2004年12月，合生上上下下都在忙一个事情，就是规划五年以后的合生是什么样子。经过长达一个月的全集团调动，最终出炉合生五年全国发展计划：5年以后合生的产业以房地产为核心，向房地产上下游行业延伸所形成的行业链；企业发展布局上：以广州、北京、上海三所城市为核心，向珠三角、环渤海、长三角经济区的新兴城市渗透，进而再向全国其他二线城市辐射。从而在全国形成点、线、面的发展模式，占领全国市场。 动机
合生创展集团董事副总裁陈长缨说，根据国际和香港的经验来看，规模化应是今后房地产发展的主要趋势。首先这是企业自身成长的需要，企业通过一段时间的良性发展，一般积累了相当的经验和人才，经济实力也日益增强，企业本身就有成长的需要。而随着国内经济的稳定发展和城市化水平的不断提高，对个体发展商而言市场需求将有效增大。通过规模化发展能使房地产企业迅速增加产量和市场销售额，加速企业扩张。 其次，规模化也是市场竞争的需要。房地产行业前景看好和利润相对合理，将吸引更多的各类资本参与竞逐。特别是国家入世以后，行业政策进一步规范，房地产业朝着更加市场化、规范化和产业化的方向发展，实力雄厚的外资房地产企业陆续挟资金、开发理念、经营管理方法、规划建造技术等优势大举进军国内房地产市场，竞争将进一步加剧。国内房地产企业资产很少能达到100亿的，面对市值动辄上千亿的外资巨无霸，我们目前规模偏小的企业和相对脆弱的品牌将面临巨大的挑战。通过规模化发展迅速增大市场份额，加速企业扩张，以获取竞争中的优势，是许多专业地产商的必然选择。这涉及求生存和发展空间的问题。 第三，规模化还是品牌拓展需要。大规模的开发经营易于塑造和提升企业和项目的品牌，降低项目的单位推广成本，促进项目销售；同时，大型企业易于营造公关效应，可最大程度获得政府部门、金融机构、新闻媒体的支持。 最后，规模化还是成本控制需要。国内部分中心城市由于众多发展商聚集并大量开发，竞争越来越激烈。主要城市的房地产市场经历了销售时代、产品时代、营销时代、品牌时代后，房地产产品的同质化现象越来越严重，商品房的价格压力越来越大，企业经营的利润趋于偏低，如何控制成本成为关键和焦点。而规模化发展所带来的单位平均成本(包括生产成本和经营管理成本)的降低和资源利用效率的提高，也就是我们所说的规模经济效益，可以使发展商在竞争中取得一定的成本优势。 5年内要面对的若干问题 规模化背后，还有许多问题需要合生在5年内解决。最关键的是如何协调不同地域文化差异，将企业品牌与社会文化结合的问题。在北京人眼里，已经在北京拥有上万业主的合生仍然是一个南派企业，尽管南派楼盘有自己的优点，但是有些人还在怀疑是否南桔北枳。 陈长缨认为：“优质生活，完美体现”，是合生的品牌精髓。相信无论在哪个地区，人们改善居住环境都是基于对优质生活的追求。当然不同地区人们对优质生活的理解会有一定的文化特色，因此在跨区域拓展中，我们会在贯彻合生品牌精髓的基础上注意不断丰富其内涵。 首先在前期调研中充分了解当地的人文社会环境和居民消费特性。合生在进入一个新的发展区域之前，都会进行深入严密的市场调研。除了对地块的投资价值进行科学的评估外，还会对当地的人文社会环境和居民消费特性做认真细致的了解。 第二将企业品牌和项目主题与时俱进。我们认为：一个有活力的企业品牌的内涵是不断丰富的。随着时代的推进，我们会不断赋予其新的意义。而具体到每一个项目的主题，就更讲究与当地、当时的社会文化环境配合。在保持合生品牌的产品特色基础上，我们会根据当地市民的消费需求和偏好去调整产品的主题。当然，合生品牌的核心内涵我们要保留，这其实是一个对消费需求的“迎合”和“引导”的平衡问题。 第三用“嫁接”的方式，而并非简单复制。合生的特长是发展大规模配套设施齐全的优质住宅项目，在广州我们已建造出多个得到消费者认同的优质生活社区，同时树立了良好的品牌形象。在跨区域发展的过程中，合生会努力将广州的成功经验运用到这些地区，但也不是完全复制广州的项目。我们主张采取“嫁接”的方式--合生的产品特色之一是“博采众长”，我们会在熟悉当地市场和人居文化的前提下，将合生的产品特色有机结合到当地的消费需求中，取长补短、兼容并蓄，推出受当地消费者欢迎的产品，提供给消费者充分融合当地文化而又富于合生品牌风格的优质居住环境和氛围。 第四重吸收和任用本地人才。在跨地域拓展中，我们还特别注意吸收当地的行业精英。由于他们对当地的市场环境和社会人文环境都非常熟悉，同时经过一定的培训和磨合期后又融进了合生的企业文化氛围，再加上他们在工作中的创造性，会较好地促进合生的品牌精髓与当地文化有益结合。 除了与当地文化结合方面，合生在企业规模面临一个质的转变同时，扩张的背后还需要资金、人才、管理体制的整体支撑。当越来越多的地产公司走出区域性的限制，当越来越多的全国性企业出现的时候，对于地产企业的公司治理，发展战略，土地储备的关注也就比其他任何时候都显得重要。
