吴炳新:大师气概毁于细节魔鬼
三株总裁吴炳新堪称营销界的奇人,最早做过豆芽生意,承包过商店和糕点厂。1987年他与儿子吴思伟注册成立了淮南大陆公司,通过经销昂立一号,完成了资本的原始积累。1994年,吴炳新创办三株实业有限公司并任总裁,他的另一个身份是三株医药生物研究所首席科学家。 在三株成立的当年,其营业额就达到了1.25亿元。这归功于吴炳新首创的“传单+义诊+终端销售”的模式。吴炳新在中央和地方电视台购买了大量的非黄金时段广告;在中心城市,他让专家走上街头为市民义诊,其核心宗旨是推销三株产品———这种形式实际上是今天颇为流行的会议营销的前身。 吴炳新把毛泽东的思想理论奉若圭臬,并把毛泽东的军事思想充分运用于企业的经营管理活动之中。他把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”,四区设“战区经理”,由总部协调指挥。 对营销网络的管理不当是三株最大的隐患。吴炳新虽然一再强调“人是第一财富”、“人才是企业的命中之命”,但是直线式的军事化管理却成为扼杀人才的罪魁祸首。集团总部统一计划、划拨产品,保持了企业的高度统一和资金周转,但是也埋下了分公司效率低下的恶果。 彼时的三株最大的危机就是人的危机。首先是三株有众多营销人才,而研发人才和管理人才却相对匮乏。此外,在三株转型的关键时刻,高层发生内讧:先是吴炳新的儿子吴思伟率亲信远走北京成立三株新事业路德公司,接着是两名为三株立下汗马功劳的创业元老被扫地出门。凡此种种,销售人员对公司的忠诚逐渐丧失殆尽,一旦别的企业开出更优越的条件,销售骨干就纷纷跳槽。当“常德事件”发生后,三株庞大的销售体系更是顷刻间崩溃。 《市场报》 (2004年11月23日 第二十三版)
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