爱华网一、集团管控的定义
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用的管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。通过一系列组织制度体系的设计，包括组织的结构、汇报关系、权利分配、职责定义、组织流程和制度的设计等等，为整个管理活动创造一个良好的运作机制环境，确保企业的管理活动在一个受控的环境下进行，从而加强企业的执行力，提高企业的运行效率，降低企业的运作风险。
从管控的主题和对象上看，可以简单划分成以下几种情况：
(1)母公司对子公司的管控；这是目前最为常见的集团管控形式；
(2)母公司对分公司的管控；分公司与子公司的不同之处在于，分公司不具备独立法人资格，在法律意义上可以更多的分享集团公司的资源；
(3)母公司对供应链、联盟的管控；这种情况一般仅在超大型的集团公司才存在，也才具备这样的能力，比如沃尔马对其庞大供应链的管控。
二、集团管控的模式划分
集团管控的模式的核心是集权和分权的选择，集团管控模式最为传统的划分方法是“三分法”：即财务控制型，战略控制型，运营控制型三种集团管控的基本模式，在此基础上还衍生出四分法等其他方式，但其基本思想都是一致的；
一）财务控制型：
财务控制型（又称为产权控制型或者金融控股型）；是指集团总部与下属公司之间通过投资形成产权关系，集团总部仅作为投资决策中心，以财务指标考核为主要的管理方式，将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，而对子公司的具体生产经营基本不予过问；重点关注下属单位的盈利情况和自身投资回报状况；这种管控模式一般被多元化经营的集团公司所采用，其特点是管控目标明确，经营方式灵活，快速适应市场环境变化。这种方式一般产权比较清晰，子公司成为完全独立的经营主体，更能调动子公司的积极性；但这种方式一般信息反馈缓慢、不通畅，容易导致对子公司失去实际的控制。
二）战略控制型：
战略控制型（又称职能控制型），企业集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制。集团总部对子公司管理力度较强，但是子公司有一定的自主权，集团总部制定包括大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展战略上具有决策批准权，并对主要业务流程进行监控，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。
这种管控模式强化了集团在职能管控方面的优势，有利于发挥管理上的协同效应。在实行这种管控模式的集团中，要求各下属企业业务的相关性较高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾，培养管理人员、品牌管理、经验的分享等等。
三）运营控制型：
运营控制型（又称操作控制型或经营控制型），是指集团对旗下的企业实行运作经营上的统一管理和协调，总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，对企业资源进行集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化。采用运营控制性的企业集团直接管理各种生产经营活动和具体业务，集团对子公司在战略、组织管理、运营管理、预算、资金、人力资源、技术研发等诸多方面进行全面统一的管理，而子公司自行决策事务的可能性很小，集团对子公司授权也非常有限，甚至子公司不是独立的利润中心，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。
这种管控模式有利于发挥和放大企业集团的运营优势，协同效应降低了运营成本，提高了运营效率。
