爱华网起家BT、收购国企以及双交叉管理，严介和执掌下的太平洋系受到如此关注，并不仅仅因为其迅速增长的财富 本刊特约记者 于石 3年前，南京市五台山路1号——太平洋建设集团办公大厦，因为对周围居民采光影响的问题在南京引起了不小的轰动，3年后，这座大厦的主人严介和再次成为人们关注的对象——不仅仅因为其成为了胡润中国富豪的榜眼。 事实上，太平洋建设集团真正被全国人民接受，严介和几个字引起媒体爆炸式关注，是在其被评为胡润百富榜榜眼之后，在这之前，以至于严介和自己都承认——自己做过那么多事全国都没关注。 在近乎一个多月的时间内，所有媒体都对准了这位榜眼，尤其是其高速增长的个人财富，以及其企业近乎不可思议的发展速度。 45岁的严介和感觉到了“出道”以来前所未有的关注，以及前所未有的质疑。 起家BT主业 成立于1995年的太平洋建设集团是整个“太平洋系”的旗舰，其下属的企业主要从事公路、市政、水利基础设施投资与建设，同时涉及机械、新材料、化工、陶瓷、建筑、地产等领域。 而从集团提供给媒体的对外资料显示，目前太平洋建设集团公司下辖工程、工业、投资三大集团以及东北、华北、西北、西南、华中五大区域。 严介和的资产从去年的15亿元到今年的125亿元，一年之内翻了15倍，这个增长如何实现？ 关于外界最为关注的120亿的说法，操作此次排行榜的胡润也有一套解释：胡润算了太平洋历年的销售额，一共约600亿，乘以20%的净利，就是120亿了。或者按今年300多亿销售额，20%的净利，8倍市盈率，算出来也是120多亿。 但是，不管怎么说，125亿这依然是一个令人惊讶的数字。 太平洋建设集团的前身最早追溯可至1992年，当时，严介和注册成立了淮安市引江建筑工程有限公司。1995年，他又注册成立了太平洋工程有限公司，1996年6月太平洋工程有限公司完成“集团”更名登记，2003年，中国太平洋建设集团有限公司注册成立。 短短的十多年内，太平洋建设集团一跃成为“太平洋系”。 关于太平洋的财富积累，严介和一直称主要是他们采取BT模式 (Build-Transfer：建设—转让)运作基建项目：也即，先由承建方以全额垫资的方式来进行基建，在项目完成后将其所有权和运营权转交给政府，而政府通过分期付款来偿还项目资金。 事实上，自1990年代中期开始，太平洋即以自己拿手的BT模式承担城市基建项目。 根据相关报道，截止2005年，严介和的手中已握有2700亿定单。而这相当于中部地区20个城市的GDP。他甚至称，在2008年自己退休前，太平洋的订单要突破5000个亿。 此前，有人也对其2700个亿的单子表示了怀疑。认为，如此巨大的合作金额，前期需要垫入的资金肯定在数十亿以上，作为一个民营企业，太平洋集团不具有这个实力。 按照国际惯例，承接BT项目时应成立独立的法人项目公司，该公司一般应该有总工程投资额30%以上的自有资金，否则有一定的金融风险。 而严介和的解释是，基建资金是滚动使用的，以太平洋的实力应该没问题。 事实上，这也与目前我们国家还没有针对BT模式的法律法规出台有一定关系。目前，相关方面参照《中华人民共和国招投标法》、《政府采购法》等法律的相关精神来进行，一般应采取公开招投标的方式确定总承包方。而严介和一直称，他们接手工程的时候，根本不用参与招标。主要是他们开出的条件绝对优惠。 2000年后，全国各地的基础建设项目纷纷上马，而这也往往成为考察地方官员政绩的一种方式。而太平洋建设集团的飞速发展也就是在这段时间。事实上，如果要有比较好的发展，企业必须要与政府维持良好的合作关系。 太平洋建设在接单时都是和当地政府签署协议，按照严的说法，这种合作模式没有风险，“政府讲信用”。但是，政府的更迭换届会往往成为“信用”的借口。不过，我们能够从严介和选择接班人的时候的一些意向读出端倪——专业负责经营的负责人，必须是一位能够向政府推销太平洋的人，要频繁和领导接触。 收购国企 严介和认为，自己在首次投入BT工程的钱并不多，有点类似国企收购。 而严的国企收购也是被外界认为是“零收购”，即破损国企的净资产一般为负数。 以其收购的宿迁玻璃厂为例子。2002年6月，宿迁玻璃厂被江苏太平洋工程集团有限公司收购。时间已过三年，当地政府官员一直以此作为企业改制的范本。 在当地人的印象中，宿迁玻璃厂属于当地大型国有企业，其成立于1958年，占地71655.66平方米，在册职工1247人。生产高白料、普白料、青白料等六大系列近300个品种的各类产品，其中尤以白酒瓶、啤酒瓶为重。 根据当时会计事务所的审计，宿迁玻璃厂的总资产6378.5万元，负债9015.8万元，净资产-2637.3万元。 但是，作为严介和一直引以为豪的宿迁玻璃厂，现在似乎正在整个集团普遭质疑中，飘摇不定。甚至在员工中流传，严即将卖掉太平洋玻璃。 这也即在说明一个问题，严介和的“投资”——收购国有企业的目的并不像预期的那样顺利。 此前，严介和对外宣称，太平洋集团利润的90%来自主业，剩下的10%中，工业占6%，投资占4%。也即说明，在其副业中，收购的国企，并没有产生极大的利润，那么严究竟为何热衷于国企收购，尤其是收购这些烂摊子的国企。严的一个说法是，这些国企有着优秀的人才，只是在企业的市场操作方式上存在问题。 严介和也承认，从经济效益上，国企收购不能和基础建设相比，但是“一流企业家既要考虑赚钱，还要考虑赚名”。事实上，2005年开始，严介和收购的一些国企都是省直属管辖的。 显然，严的潜台词意味深长。 此前，严的国企收购一般都是一家一家收购，包括此前的31家国有企业。但是在这个收购过程中，严发现，虽然一个一个收购有时并不需要花钱，但是要经营好，还是需要一段时间。而且有时候还真需要真金白银。所以从2005年开始，严介和开始了“打包收购”。 打包收购最大的好处就是可以把一些资质比较好的企业也收购进“包”里——资质好的企业和差的企业加权平均后就是负数。比如，严介和在打包收购收购吉林的国企中，省交通建设集团、省建设控股集团都是资质比较好的。 严介和告诉记者，“打包收购”中好的企业在其手中马上可以变现，然后再去重组其他的企业，而如果单纯重组差的企业并不能马上变现——显然，这会影响严的扩张速度。 而在太平洋的收购中，往往是由太平洋承接资产、人员、债务及改革成本。而这相当于给太平洋也背上了比较沉重的负担。 但是，这些在严介和看来，并未给企业带来负担，相反，可以用收购的优质国企，再次进行收购。 2005年7月31日严介和在吉林又以“收购大师”的身份出现在吉林省交通建设集团中层以上干部会议上。 此前，他已经在江苏31家国有企业以及江西景德镇收购中频频露面。 但是，此次在吉林的会议被认为是“演讲语无伦次”。这与以往侃侃而谈，充满鼓动力的严介和相继甚远。 2005年10月15日，吉林省国资委以公告形式叫停太平洋建设的收购。这位屁股都没坐热的富豪榜榜眼遭遇到了上榜后的重大“打击”。 经历了媒体的反复争论，尤其是十月份，《第一财经日报》披露的太平洋建设集团的公司年检报告，太平洋建设集团受到了前所未有的关注。此后，严介和表示，自己不打算“打包收购”。据其透露，现在，他们在省外已经有10家左右的意向，这些都是一家一家收购，且资质要比以前收购的要好很多。 或许，严介和真明白了这些烂摊子，绝对不是他以前到处宣称的效果——“点石成金”。 双交叉管理 事实上，不管BT模式也好，不管收购国有企业也好，太平洋集团一直在高速扩张。而且丝毫没有缓减的势头。 对于如此大的盘子，很多人自然会想到其管理模式能否承载这么大的发展速度。 严介和在接受记者采访时称，他采用的是军统和司令部的交叉、生产与经营交叉管理的模式。 具体来说，军统和司令部的交叉中，严介和负责制定的是文化、标准，而下面的控股公司只负责生产产品。公司的独立法人由集团统一考察，每个子公司由监事会来派出代表——执行监事。也即，董事长归司令部，但同时又派出军统。 在生产与经营交叉管理中，生产的不销售，销售的不生产。一般由太平洋接订单，然后分拨下去。 同时，严认为，为了能够调动控股企业法人的积极性，他们将会采取“经营层持股”的方式—— 一把手持有18%股份，其他经营层持有22%股份。而这也就是，严介和塑造100个亿万富豪、1000个千万富翁、10000个百万富商等的豪言壮语的来源。
关于股份制改造，严告诉记者，工业企业已经完成，工程企业将在年底启动，年底前改造一半，明年全部完成。 不过，一位接近严介和的人士告诉记者，即使如此，也难以保证下面的企业不进行“特事特办”。“你一腔热血，雄心壮志，下面的人是否达到你的水准？”一旦下面某个人出现违法，肯定会有所牵涉。 “媒体有几个能把我读懂，让我做媒体，有几个企业家能蒙过我的小眼睛？” 严介和反问记者道。
