爱华网刘永行说：“一个人总是有自己的偏好的。比如陈景润，他一生就用来解那个1+1=2，你能说研究出来对他自己有什么实际意义吗？研究完了，他自己也病得差不多了。大家追求的，无非就是一个成功感，别人做到的我也可以做到。我的动机就是想看看自己到底能把企业办得多大。” 本报记者 郝倩 发自上海 11月17日，上海浦东银城东路一幢普通的大楼，咸亨酒店，一个普通的包间。 这是刘永行选定的酒店，时间是定在傍晚5：30。 这么多年来，他总是偏好这类价廉物美的大众酒店，好吃家常菜，其中尤爱盐水煮花生。而晚上5：00准时下班更是成为他的行事规范。他希望有更多的时间陪着老婆家人。 5：30，门开了，一个穿着普通红色衬衫的中年男人准时到场。这就是刘永行，将自己的生活尽量的平民化。然而，就是这样一个人，在2001年曾经入选福布斯中国首富。 作为民营企业的代表，刘永行认为：要么和时间竞赛，例如起家时快速扩张饲料厂；要么运用民营企业的优势和东方希望的规范，注入一些亏损的行业，例如第二主业铝行业。 “中国人真是了不起。经营能力和发展速度齐头并进，足以令一个行业从成长期很快步入饱和期。从高盈利到高亏损，这其中可能只需要1年或者更短的时间。” 这是东方希望集团董事长刘永行经营实业多年后的感悟。 对于中国众多民营企业来说，难在“守江山”。刘永行却是一个以实业守住江山的典范。 “保守”刘永行的大胆尝试 刘永行的生活十分有规律，在成都创业时每天6点钟起床的习惯一直延续到现在；早晚读报；工作8小时中的一半用来看传递最新知识的“薄书”和浏览网络；工作之外鲜有应酬。 他被业界公认为“保守”，却在几年前做了一个大胆的“试验”。 “我知道需要巨额投资的重工业做不起‘试验’，但是我还是做了。”刘永行说，“饲料都是小企业，要求高，产出低。进入重工业才能做大。” 事实上，在找到第二个主业以前，整个集团在饲料行业的发展就已经到了一个临界点，按照刘永行的话来说：“我培养出来的一批年轻干部的发展空间都会触到天花板。” 最终刘永行的选择是铝电复合体产业。刘永行相信，在过度竞争的产业形成的优势，必然会在竞争相对不完全的产业中获取生存机会。 2002年4月，刘永行与山东信发集团共同组建信发希望铝业有限公司之后，又转战内蒙古包头运作铝电一体化项目，此外还有河南氧化铝项目。现在，铝电复合产业已经基本上了轨道。 刘永行说他现在对铝业“粗懂”。对此，亲近他的人认为他的评价过于“保守”，因为自从接触到这个新领域之后，刘永行阅读了大量铝业的专业书籍。 刘永行在一些事情上十分较真，例如为了保证饲料产品的质量，他可以亲自尝一下原材料的味道。 进入了新的行业，刘永行依然较真，努力在技术上下工夫，他认为自己要做的铝业，一定要具备国际水准。 民营企业管理精髓也一并随着刘永行进入了新行业：“民营企业有成熟的机制，可以进入重工业；在任何时候都要打造一个产业链；民营企业有较多的自有资金。” 所谓成熟机制，自然是刘永行的成本控制和精细化管理；而产业链，则是他在当初喂养鹌鹑时便领悟到的：用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼沙养鹌鹑，这依然被用在铝电一体化产业链打造中。至于资金，刘永行坦言在投资铝业之初贷不到款，他最终决定自己出巨额的首期投资，只用少量贷款作为流动资金。他谙知如果“短债长投”，会将企业推向绝路。而“短债长投”的方式，恰恰是很多民营企业最终出现资金链危机的诱因。 经典成本控制 “在很多人看来饲料可能是一个低能产业。但是不要小看饲料业，我做重工业的初始资金都是饲料行业赚来的。”刘永行笑言。 “饲料行业前年开始亏损，但是东方希望集团依然可以保证盈利能力，利润达到7%至8%。”1999年全国1.3万家饲料厂亏损,2000多家倒闭。但是刘永行带着东方希望集团活下来了，而且活得不错。
刘永行非常重视固定资产投资以及工厂日常消耗的成本控制。 事事追求点点滴滴的合理化；竭尽全力创造企业的相对优势。这两点被刘永行列入了东方希望的价值观。1990年，东方希望集团开始进行资本经营的尝试，即按照第一个饲料厂新津县饲料厂的成功模式，在全国各地复制一批企业，拓展全国市场。之前，新津厂的饲料运到外地，成本要上去一大截。刘永行认为必须实现“销地产”，才能使企业成本有效得到控制。 如同撒豆成兵，刘氏兄弟的饲料厂从1995年到2000年，由26家厂迅速扩展为100家。而兄弟分家之后，目前刘永行旗下还拥有60多家工厂。2002年，整个希望集团在全国的饲料厂已接近120家。刘永行表示，接下来的目标是在2010年销售饲料1000万吨、销售额200亿元，全球第一。 “所以说企业亏损不仅仅是因为市场的因素，还要考虑到投资的规模，尤其是固定资产的投资，以及在变化的市场中企业的相对优势。” 后期进入的铝业情况也大抵如此。“外国人投资1美元的，我们投1元钱能否完成？外国人需要筹备3年的，我们1年能否完成？”刘永行认为，假如企业经营可以符合上述的假设，就可以形成竞争优势。况且中国还有成本较低的人力。 事实证明，刘永行在重工业方面达到了上述的成本控制目标。 毛泽东提出：“多快好省建设社会主义”。刘永行建设东方希望也秉承了同样的思路，他说企业经营的“好”一定要是框架性的好、规划性的好、可预期的好和可完善的好。包头的铝厂从动工到投产仅1年，除掉3个月的冰天雪地和3个月的“非典”期，刘永行用半年的时间打破了国际上“动工到投产3~5年”的惯例。 “国外有个算法，建成1万吨电解铝的生产能力需要几亿元。包头项目我们的投资低于国际标准很多，而且采用世界先进技术，非常环保。我们具有国际竞争力。” 在进入铝业第3年，刘永行已经可以将精力平均分给饲料业和铝业。作为东方希望集团的第二主业，铝业一开始要花费刘永行60%到70%的精力。“今年过年，心里肯定舒坦多了。”刘永行坦言。他说他在投身新行业的过程中感受到了“紧张的愉悦”。 发酵粉还是面粉 从1998年开始，刘永行就给自己定下了减少电话的目标。刘永行将签字的权力分给了下面的副总，除了看书和阅览信息之外，每天另一部分时间用来给每个部的部长开例会，每天十几次会，每次会议持续两三分钟。果然，在和记者见面的两三个小时内，他没有接一个手机。 无论是企业管理还是产业营销，刘永行总是在计划内循序渐进。刘永行有足够的耐心完成每一步企业运作和营销的转变，并在规定的时间内力求做到尽善尽美。 按照投资银行业的一句比喻：“实业好比面粉，虚业好比发酵粉。蒸馒头主要靠面粉，发酵粉只要一点就够了。”刘永行显然并不乐意成为可以迅速膨胀的“发酵粉”。“我给企业做过15年规划，因为这样不会急功近利，不至于做事情太毛糙。”他说。 在操作中迷茫，在应用中失去耐心。这是中国一些民营企业在超高速的发展中都会遇到的问题。刘永行一直在守着自己的行事准则。无论是做饲料、做铝业，还是投资金融，他始终抱有一颗平常心。 正如业界所评析的“保守”，刘永行似乎一直没有表现出对于资本游戏的兴趣。 1997年底，当资产重组、低成本扩张、多元化被热炒之时，他提出要“慎对资本经营和低成本扩张”，指出“多元化既是机会又是陷阱”。他在企业内部管理中首倡精细化、合理化原则，尤其在固定资产投资方面千方百计压缩成本。 尔后，民营企业大举并购之风盛行，如德隆系和斯威特系在2000年后表现出的冒进。但是刘永行却一直不为其所动。“那些都是‘虚的’。”刘永行的回答十分简单。 “为消费者付出多一点，贡献多一点。”这也是刘永行的企业价值观之一。与刘永行相比，弟弟刘永好更加热衷于资本运营。他的名言是：“做饲料是一分一分赚钱，做房地产是一毛一毛赚钱，做证券是一块一块赚钱。”刘永好投资房地产并且取得了较大规模，但是却丝毫没有引起刘永行对投资房产的热情。他说他坚决不会投入房地产。 刘永行自我评价“不善‘勾兑’”：“民营企业投资，不能分散精力、资金。我从做饲料到做重工业，已经跨度很大。”他说东方希望的想法，就是为国家、为民族，以实业的角度踏踏实实地做点事情。
