张跃:将非电空调进行到底



 “非电空调的特点就是不用电,它用的是天然气,也可利用发电废热,也可用太阳能,是最清洁的空调。”张跃说。

  也许,20年前的张跃并没有料到今天的中国是如此缺电,火力发电造成环境污染又是如此的触目惊心,这使得他的有理由将中国的“非电空调”进行到底。

  事实上,他成功了!

  “幼稚”的远大

  位于长沙市东郊的远大城,是张跃一手缔造的企业王国———远大空调有限公司。这里环境优美,绿草如茵。来到这里,你更像是进入了一个公园,很难将其与全球最大的非电空调制造基地联系起来。

  但是现在,面对这如画的美景,面对众多来宾对远大创业17年来在技术等领域取得的“26个全球第一”和精细管理的由衷赞叹,总裁张跃的心里不但自豪不起来,而且有些着急。

  不久前,张跃在深圳与华为总裁任正非会晤,华为的发展给了他太多震撼和启示,也使他重新审视远大近年的发展。“对比同年创业的华为,远大太自卑了。”张跃说。

  纵观远大的发展历程,可以说,每一次飞跃都是否定自己,然后全面提升的过程。1996年前后,是远大发展最快的时期。但1997年,张跃就对管理和服务能力进行了一次全面否定,他意识到,快速的膨胀带来了管理的粗糙。1998年,远大对管理进行全面升级,也使产品质量和服务能力更上层楼。“你们的毛病,你悄悄地自己解决了。”有客户这样对张跃说。

  勿庸置疑,今天的远大是中国优秀民营企业的代表之一,2001、2002、2004三年纳税额在国内民企位列第一或前几位。远大中央空调自1999年进入美国市场开始,目前已远销全球40多个国家。远大的管理以制度化、精细化著称。

  “华为有3个方面比我们好,第一个就是流程。远大看上去井井有条,但剥开我们整个制度的内核,发现我们的制度都是孤立的,一个系统跟一个系统多半脱节,系统本身也经常出现断层。华为却不同。”在详细考察了华为的流程和制度后,张跃说。

  他认为,这源于两家企业产生制度的机制。“华为的制度是靠流程产生的,远大的有些制度却是即兴产生的。华为从1996年开始流程再造,远大多年来却只重视质量管理。尽管从产品品质、研发、设计和采购制造、发货服务等各个方面,我们的流程都非常严谨。但所有的事情最后都取决于人,我们人力资源方面的流程就不够好,因此质量流程也就没有很好的人才来控制,这无疑减缓了公司发展的速度。”“与华为的第二个差异是发展的雄心。”近10年,远大的发展一直比较稳健,不贷款、无负债,而且在银行有较大额度的存款,社会评价也比较好,这多少让张跃有过欣喜。“太幼稚了!”他用手重重地敲着座椅说。“我原来想,稳健经营与规模的庞大或许不能两全,错了!华为就是例证。学华为,员工学流程,我自己学发展观。”“第三,国际化。”张跃认为,远大没有完全形成一种国际化的文化,员工们还没有形成国际化思维。“很多人认为远大了不起,在溴化锂空调这一块,从1996年以来我们一直是全球第一。但是,我们的市场占有率在整个中央空调领域并不高,从这个意义上讲,1000个第一都没有用!”

  “顽固”的远大

  自1999年进入国际市场,远大的市场营销都是靠各国经销商,目前,远大中央空调占全球非电空调近半的市场份额。

  “远大的国际化总体来说是不成功的,主要是由于我们犯了几个愚蠢的错误。”张跃说。远大找经销商有3个苛刻的条件:第一,绝对不能卖任何其他厂家的产品;第二,签署一个严格的技术保密协议,若越了雷池,处罚以千万美元计;第三,跟远大关系结束3年之内,不能经销任何其他厂家的产品。

  “错误,愚蠢的错误!说起来都让人脸红!”张跃一连声地说。“没做过其他产品的经销商肯定很小,也没经验。大的经销商,他为何要把原来的经验和市场都丢掉,来卖远大一家的产品?这3个条件限制了很多有实力的经销商的加盟,影响了远大这几年的发展。企业绝不能把用于竞争的原则放到经销商层面去,这是个教训。”

  今年以来,转变了思路的远大开始对海外经销商进行洗牌,将没完成任务的经销商全部降级,引进大经销商。韩国最大的空调经销商三星物产就是此时成为远大空调经销商的。之前长达一年半的时间,三星物产的社长曾来过中国六七次,找远大谈判,希望远大能将条件放宽,与三星达成合作。“最后,我们在第一个条件上做了妥协,两个月前,和三星在韩国签订了协议,接下来就是一大堆订单。远大跟三星的合作成为那两天韩国媒体的大新闻。‘三星事件’说明了一个问题,如果不死死地坚持那个破原则,远大在国际市场上就能迅速做大。”张跃说。“以前我们太顽固了。包括这么晚才学华为,也是错误的。大家都知道华为发展得那么好,干嘛不早点学?”

  “自吹”的远大

  远大有很多规则,大大小小的规则前前后后有7000多条,字数超过了70万字!把工作做细是远大的竞争力,他们叫做“无微不至”。

  2005年5月,远大开始为客户提供一站式的增值服务。“我卖给你主机,还要卖给你跟空调系统相关的所有配件,甚至施工工具。这样,我们的产品就由几十种变成了三百多种。对远大来说,这是一个具大的挑战。也许有人会问,你是不是想扩大生意啊?完全不是!远大这样的企业去做末端的配件,就像让博士去做小学的算术题一样。”

  “当然,这也不是浪费时间,这就是用服务代替销售。中央空调的几百配件,以往80%是靠客户自己采购,他要一件件地去买,不但耗时费力,而且价格很高,质量也没法保证。现在,远大为他选择知名品牌的最好的产品,我们与相关厂商签订协议,并对它的生产过程进行一定的管理,保证产品的质量,给客户的价格也比零售价便宜。”

  “用价值代替价格”,是张跃颇感自豪的一个理念。以往,与其他所有产品的营销人员一样,远大的销售人员在说服客户时,也是说他们的产品是多么多么好,多么多么物有所值,客户往往只说一句“你们的产品价格至少比别人高30%以上”时,销售人员就不知如何回答了。这种没有事先准备的推销方式被市场无情淘汰了。

  现在,远大销售人员在没有与客户接触前,就已经对客户的需求作了详细的考察,甚至还为客户列出了一个产品使用的对比清单——这是同一城市同一区域相同时段电空调与远大空调的费用对比清单。清单上明示了使用远大产品的节能效果,“这比没有准备的自吹自擂强多了。”

  在客户看到这份详细的节能报告之后,大多数用户都会接受远大的产品。“订单多的时候,我们一天的销售额能达到6000万元。”远大销售主管说。

  “看不起机会”的远大

  张跃认为,远大自1998年开始,发展的脚步趋于缓慢,是因为原来的机会太好了。“华为就不同。整个华为都是在他们的规划下发展起来的,不是偶然的,不是靠某些机会。他们1996年开始做流程,开始规划国际市场,1995年开始规划新的产品。别人还没注意到3G时,他的产品就已经出来了。”

  “我看不起机会。如果哪个企业是靠机会发展的,发展得再大,我都不屑一顾,因为总有一天,你会出问题。有时候,这些机会会让你丧失警惕、丧失斗志、削弱毅力。当机会褪去的时候,企业就面临衰退和死亡。”

  张跃认为,跟华为相比,远大还没有什么核心竞争力。“只能说,我们是重视技术的。从产品的研发到制造,包括供应链的管理到售后服务,我们都做得很好。不是自我感觉好,而是口碑。要说有核心竞争力,那口碑就算我们的一个核心竞争力。”

  “没有沉不了的船,没有倒闭不了的企业,一切取决于人的努力,工人应3倍的努力,负责人则应10倍的努力”———原东芝总经理土光敏夫的这句名言,赫然写在远大“品管楼”最显眼的位置,这既是张跃对自己和员工们的警示,亦是鞭策。张跃的目标有两个:一个是到2008年,要使远大的年销售额达到120亿元;还有一个是将中国的“非电空调”进行到底。

  成立集团有什么好处

  记者:远大空调自1988年创建以来,发展到今天,哪几个阶段是至关重要的?

  张跃:其实像我们这种制造行业,应该是每一天都要付出非常多的精力、体力,每一天都很重要。如果一定要说里程碑的话,应该只有一个,就是我们在1991年年末的时候,开始决定做溴化锂吸收式空调。如果说有什么特别的地方,就是我们当初选择这样一个转变,对公司的发展来说是非常重要的。

  记者:远大是什么时候开始出口国际市场的?远大空调在国际上有哪些比较自豪的项目?

  张跃:我们1998年开始进军国际市场,真正有销售还是1999年。难度虽然很大,但当初我们出口计划还是做得很好,我们一开始做美国市场,接下来做欧洲市场。我们现在做到30多个国家,美国和欧洲几个主要国家都有我们的产品,我们在这个行业没有对手。值得骄傲的项目嘛,比如说在西班牙马德里的机场,号称是欧洲第二大机场,那个项目我们能够成功很不容易。在马来西亚的政治首都普提加牙,一个新的政府全部用我们的空调,这不仅仅是我们公司产品上的一个胜利,应该是燃气空调,或者是溴化锂吸收式空调这个行业的一个胜利。这个行业里很多年以来,一直处于一种不利的地位,如果能够像我们这样在全球瞩目的项目能够取得这样的成绩,可以说是整个行业的胜利。

  记者:我们注意到,现在空调市场上电空调占据大部分的市场空调,非空调空间还有多大?

  张跃:我先说电空调。

  根据调查数据表明,电空调其实真正的耗用电力的量只有8%,但是它占用电力负荷今年夏天已经达到40%。这样的情况对电力行业的发展非常不利,或者说对电力消费者非常不利。而非电空调,应该是直接利用燃料工作,对电力资源的占据非常小。总体上来说,非电空调还是处于起步阶段,空间很大。

 张跃:将非电空调进行到底

  记者:您曾说过只做非电空调,不做别的,你有信心靠“一条腿走路”让远大发展壮大吗?

  张跃:空调有好多类型,首先有中央空调和家用的小型空调的区分。中央空调里又有以电为能源和不用电为能源的空调的区分。我们做的是不用电的这一类,也就是非电空调,我们利用的是各种形式的热能,比如蒸汽、热水或者煤气、燃气等等,我们只做以热为能源的空调。我们目前的重点是以燃气作为能源为主,天然气在中国未来两三年之内会非常普及,燃气会成为一个主要成员,我们的发展空间很大。

  现在,中国的电主要是靠煤炭发电,中国的电力79%是来自于煤炭。煤炭发电会造成包括二氧化硫、氮氧化物、大气层的污染,此外煤炭还有各种固体的、液体的废的排出,对整个水资源的破坏非常大的。所以在中国我们强调不做电空调,是一种环保的举动。

  记者:很多业内企业都在走多元化的扩张之路,远大为什么不并购成立集团,或者开发其他的业务走多元化的发展道路。

  张跃:成立集团有什么好处。并购或者多元化的确可以“做大”,但“做大”不是我们的目标,我认为一个新型的企业绝对不应把“做大”看成目标,应该是把“做强”看成目标。另一方面,多元化可能还有一个因素,就是他在某一个类型,或者在他目前从事的产业里,做得不是最强,没有占据制高点,没有取得非常高利润的能力,他就会想到去做别的。

  我参加各种各样的会议,一直听大家在谈论多元化,一元化,或者专业经营这样的一类问题。我总觉得这样的问题显而易见,如果你有能力把一件事情干好,或者在一个行业里干好,确实没有任何必要去思考别的东西。我们注意到西方国际里有持续非常好的公司,专业性惊人。麦当劳完全可以做非常好的西餐,但他就专门发展快餐;可口可乐只做碳酸饮料,不做别的东西。如果只做专业的东西,我们的资本就有得是,我们完全可以做我们想做的事。

  记者:你认为像远大这样发展到一定规模的民营企业,最需要当家人是“技术型”的,还是“管理型”的?

  张跃:我认为技术和管理其实分不开的,特别是一个制造业的企业,你的管理活动本身就是跟技术活动分不开的。管理有对营销的管理,有对技术的管理,对其他的管理。但所有的管理,都和你在专业里的技术能力密切相关。如果说由我来提出建议的话,作为制造型的企业,或者说技术型的企业,当家人一定要通技术。当然我这种观点不一定别人都认同,如果我们看看西方国家,欧美国家的这些比较知名的公司,其实都能发现这个特点。当家人应该都是非常精通他所从事的那门技术。最典型的莫过于比尔.盖茨这些人。

  记者:可是我们知道,您以前是学美术出身的,您的技术从哪里学来的?

  张跃:从8岁到20岁我的确一直是在学美术,学空调是30岁的时候。但这个没有什么关系,其实现在要学另外一门专业,我也有信心很快能掌握。我现在天天琢磨这个空调,就像当年读大学一样。

  人的一生要不断地学习,不断地超越自己,这样才会有发展。不要以为学校的专业就是你一生的方向,这是一个巨大的误区。

  

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