爱华网太平洋建设集团有限公司董事局主席严介和最近在各种场合频频高调亮相，赚足了眼球。他说这样做是为了拯救自己。
他的“太平洋系”2002年产值还不足20亿元，2005年的产值却已高达300亿元。据严介和称，太平洋建设手上目前还有3000亿元的订单。靠做城市基础设施建设发家的严介和财富积累的速度令人称奇，他在胡润百富榜上的排名，也从2004年的66位，在2005年跃升至第二位，从而被媒体冠以“黑马富豪”之称。
尽管他连称高处不胜寒，但对“黑马富豪”这个称谓，严介和似乎很享受。他说，自己的优点是太优秀了，缺点也是太优秀了。为了避免国人对自己这样的富豪产生误解，他主动站出来，将自己原原本本、360度地展现在公众面前，让大家知道，严介和绝不是一个商人，绝不是一个口袋满满、腹中空空的人。
操着浓重苏北口音的普通话发表演讲时的严介和激情满怀、妙语连珠，言谈举止无不反映出其深厚的中国传统文化积淀和对企业管理、对企业家精神的深刻而独特的理解。借着参加“ 《经理人》CEO论坛”的机会，近日，严介和接受了本刊记者的专访。
“创新本身就有风险”
由企业先垫资建设再移交政府，最后由政府短期内分期付款的“BT(Build and Transfer)”模式，是严介和发家的主要方式。据说，这是严介和苦思冥想后自己发明的。“我们直接跟政府谈判，签协议，结果政府满意，我们也满意。我认为做这种生意不用跟别人竞争，痛苦更少，赢利的空间更大，所以经过尝试后就在全国各地全面铺开。不过，当时我们不知道这叫BT，直至2003年3月政府下了相关文件。”严介和说。
在一些财政困难又急于出政绩的地区，BT的模式一度很受欢迎。当然，这种模式也颇受公众的质疑，很多人就问过他：如果政府不能按时还款，你怎么办呢？严介和说，遇到这种情况，他的办法是：一种由政府担保，太平洋融资，另一种就是由太平洋担保，政府负责融资。但如果政府担保出现呆坏账，政府一般只能承担1/3，其余还是要由太平洋来负责；如果太平洋担保，基建项目等公共设施项目无法成为抵押，即使有收费项目，还要看合同中是否约定。
对严介和的最新质疑始于不久前国家建设部、发改委等四部委联合下发的《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》 。针对这件事，严介和说：“太平洋建设集团还没有大到让四部委出文阻击的地步。在四部委的文件通知中，明确BOT、BOOT和BOO方式不在限制的范围之内，BT模式现在没有明确的说法，没有准确的澄清和界定。四部委发文针对的是一些短期工程项目，我们做的是长期工程，我们手上的3000多个亿的工程不是一下子就做完的，有的签了10年，有的签了8年，有的签了6年，最短的也签了3年。”
大张旗鼓地并购国有企业，是严介和发家的另一种方式。仅2001～2003年间，他就接连收购重组了江苏的31家国有企业，目前，他并购的国有企业有上百家。感到一家一家的收购模式进度太慢，他还曾经尝试过打包收购的方式。“但实践证明，这种尝试是不成功的。因为这不符合中国的国情，社会关注率太高，企业的阵痛太大。中国的国情是稳定压倒一切。但这种尝试我不后悔，不一定做什么事都要成功。创造首先要创新，创新本身就有风险，要付出代价。”
“并购国企太难了”
但是，即便是并购成功，在整合时失败者也比比皆是。机制差异、文化整合、人员安置、社会认可度等等问题，使很多民营企业家在并购国有企业后，非但没有把国有企业做好，反倒把自己的企业拖垮，甚至使原本欣欣向荣的企业因此而夭折。太平洋为何对并购国有企业乐此不疲，而且能使并购后的企业都“非常成功”？
“太平洋之所以能并购成功，最根本的原因是里面有严介和。”谈到这个问题时，严介和激动起来，他站起身来大声地说，“并购国企太难了，我劝导中国所有的民营企业家在做这种决策时要慎之又慎，这不是所有企业家都能做的事情。这比产业的升级换代、产品和经营的创新都不知要难多少倍。国企和民营企业的成长背景、产业背景、政治背景、经济背景都有很大的差异。真的是复杂到了不能再复杂。太平洋走过的路，其他企业绝对不能盲目效仿。因为你的企业里没有严介和，最根本的区别就在这里。盲目效仿我的人，99%都会以失败告终，效仿就等着痛苦。”
严介和也坦言，尽管自己做了20多年的企业，该交的学费过去都交了，但在并购第一家企业时，仍然遇到了极大的麻烦。“当时我们是把企业的总资产、总债务、总人员都并购了进来。结果，很快就有人诉讼太平洋，有些企业上世纪80年代欠银行的债务，原来都成了死账，结果，在太平洋并购后银行都来找我们要账了，我们只好都背在了身上。所以，后来再并购企业，我们就采用股权式的并购方式，被并购的企业是一个独立的法人，所有的债权人只能诉讼现有的企业，不能诉讼太平洋建设。”
严介和说，他最怕陷入市场竞争的“红海”里，他希望整个社会都能和谐，所以他做生意有个原则：只和政府做生意！“因为我们比较强势，会对其他企业造成伤害，也给我带来痛苦。而政府是中国最强势的群体，大家都不敢跟它打交道，这个独木桥没有人敢走，就由我来走好了。太平洋建设靠BT发家，靠重组国企成名。有人把企业并购分为养猪、养儿子和当贩子，按这个说法，太平洋建设并购国企，纯粹把国企当‘儿子’来养，因为太平洋的钱来自社会，应该再投向社会，这些企业一死，牵涉的就是好几万人的吃饭问题。太平洋投入了几十亿元来为它们输血，现在这些企业许多都有了自己的造血功能。太平洋要把这些‘儿子’养一辈子，让它们永远活泼可爱很健康。”
“严介和只是太平洋的匆匆过客”
“只管人不管事，不谈人就不谈企业”，这是严介和最称道的管理原则。他把自己的企业管理方式定义为“只管好身边的几个人”。
严介和说，他在太平洋履行“三零”原则：零血缘，没有自己的亲戚和亲人；零情缘，没有自己的朋友、同学和学生；零地缘，没有自己老家的人。他说自己用人的魄力在江苏是出了名了，但他只用聪明人，有两个人曾经给他当司机，但他发现他们爱学习，也很聪明，于是就提拔他们当了子公司的董事长，“目前都干得非常好”。
太平洋建设虽然不是真正意义上的家族式企业，但严介和并不否认，目前这家企业还是他“一言堂”，是完全意义上的“家长式”企业。“不过‘家长式’很快就会过去，严介和的时代在2008年之前就要结束了，因为部下与我的距离越来越近，太平洋建设要从领袖时代变为团队时代，要由快速发展的时代变为稳健经营的时代。”他说，“严介和只是太平洋建设的匆匆过客。严介和在太平洋建设将由举足轻重变成可有可无。”
太平洋建设正在一分为三，在南京、北京、上海成立三个公司，这三个公司没有任何关联，严介和要把鸡蛋放在三个篮子里，大太平洋的时代马上就要过去了。“每个企业都由领袖缔造，但发展到一定阶段，企业便会缔造出若干个领袖，原先的领袖人物就应该退出。历史的天空不就闪着那么几颗星吗？惟有白发渔樵江渚上，惯看了秋月春风。昔日的刀光剑影黯淡了，鼓角争鸣也远去了，该离开的就要离开，该黯淡的就让他从容自然地黯淡下去吧。”他说。
