爱华网盛大转型，正船到中流。连续两个季度营收和赢利大幅下跌后，盛大今年第二季度的营收和赢利双双回涨。主营业务收入的模式完成了从“收门票”过渡到了“免门票，卖增值服务”的模式转变。但新业务的拓展，即家庭战略的推进还远远没有达到外界预期。盛大对内部执行力的要求，似乎有前所未有的强烈。 8月19日星期六下午2点半。盛大网络第三季度的管理层大会在复旦大学浦东校区召开。这是盛大四百位中层管理人员和业务骨干统一参加的内部会议，董事长兼CEO陈天桥将要做近3小时的讲话。 陈天桥邀请《中国企业家》杂志主编牛文文参加管理层大会，当着员工的面接受了一次“公开采访”，并在会议上直接回答管理层的提问。如下即是陈天桥和牛文文部分对话。 “轻舟已过万重山”？ 《中国企业家》：去年7月，《中国企业家》把你作为封面人物，对盛大的家庭战略做了一次全面的报道和梳理，我们认为那是一个宏大的设想，并等待着盛大去完成。但之后大半年，不断传出收入下降和股价下跌的消息，盛大面临巨大压力。今年是盛大创业第七年，时常也会有七年之痒的说法。从去年下半年开始，是不是盛大成长过程中非常痛的一步，如果是，痛定思痛之后的最大收获是什么？ 陈天桥：其实不是痛定思痛，而是乐定思痛。所谓痛定思痛是经历一定挫折后获取的经验。而我们从去年下半年开始的“痛”是由于以前“乐定”之后，自己主动引来的痛。当去年当我们的股价从11爬升到45美金的时候，这时是“乐”，而我们在很“乐”的时候开始思考“痛”。就像一个练武的人，你练的太快，根基没打牢，会走火入魔。而如果原来的基本功打得好，后来发展会越来越大。盛大在前几年错过了很多练基本功的机会，因此我们决定在这么顺的时候要痛一把，把课给补回来。这是我们痛的由来。 现在总结，第一我们的战略是正确的，第二我们仍然走在正确的道路上。但回首往事，我们在执行过程中是不是冒进了？是不是应该把目标群体抓的更紧，把家庭用户细分？是不是不要把主营业务的转型和新业务的上马放在一个季度？我们可以有很多思考和反省的地方。但总的来说道路和发展方向还是正确的。
《中国企业家》：今天我也看见唐骏总裁，和你的一样气色都很好，笑容灿烂；仿佛这一场转型就像是一场梦，醒来后一切都变好了。但是外界不是这么看的，大家认为这是非常艰险的一步，决不是波澜不惊的。我想问，这一步对盛大来说是不是一个生死劫？还是一个简单的转型？ 陈天桥：我觉得没有生死劫这么严重，但内心不可能没有压力。我们在三峡边看船夫撑船顺流而下时，岸边的人都会心惊胆颤，因为这边是礁石那边是漩涡，一个不小心就粉身碎骨。但对于一个有经验的船夫，他知道哪里有漩涡和礁石，他有信心能顺利的通过。当然仍然会有执行力问题，比如他今天早饭没有吃饱，或者和老婆吵了一架，或者船没有检修，完全有可能在这个过程中翻船。但现在看盛大，我们完全可以说“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。 其实这种压力有两个层面：从企业层面来说，生死劫还远远没到；我们只有二三十人的时候，用所有钱去引进《传奇》，那时是生死劫，因为钱只能撑三个月。后来我们和韩国人打官司，也是生死劫，因为我们百分之百的收入来自于传奇。但这一次谈不上，因为盛大有充足的现金储备。在实施主营业务转型前其实已做了两年准备。新业务的投入不是大问题，因为只要有主营业务的收入，就会很稳。比如新业务需要投入5000万美金，做不起来，就不做了。5000万美金对我来说不是生死劫的问题。所以这种压力更多的是对于个人而非企业的。 《中国企业家》： 所以我不太信盛大的这场转型是“轻舟已过万重山”。像联想、TCL、顺驰这些企业，转型经历的时间很长，现在也都很难。难道盛大一两个季度就转型成功了吗？如果真成功了，这算得上是一次大的根本转型吗？ 陈天桥：转型是一个热门词，很多人都在讨论。从外部看，和他们比起来，盛大非常幸运，因为他们是传统产业，转型涉及到的面太广，而且不能轻易知道用户在想什么而盛大可以。 但从盛大内部来看，则是非常大的一次转型。先看主营业务的转型，解决的是“持续稳定”的问题，保证将前五六年的快速发展能在未来六七年持续发展下去。而且我们二季度的收入增长这不是“恢复性”的成长。因为收费对象已经不一样了，原来是每个人都交相同的钱，现在是百分之二十的人交百分之八十的钱。收费内容也不一样了，现在是靠游戏里的附加价值和服务来获得收入，所以这个收入的性质和靠门票获得的收入性质完全不一样，所以并不是恢复性的增长。 第二，这次转型还解决了我们“发展”的问题。有人说你何必要发展呢，游戏产业非常好，专心做就可以了。但一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。其次，历史巨轮在前进，宽带在普及，为什么我不顺应趋势一起发展呢？最后，游戏产业不可能没有任何社会风险和政策风险。所以我们必须要把握住机会，在稳定的时候发展新业务，为未来五到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。 “又到了一起吃羊肉串的时候” 《中国企业家》：我不太懂网络游戏，我所关心的是，在游戏业务上的从门票到增值服务的转型，会成为业界的新趋势么？这个转型是可持续性的么？这种方式是中国游戏产业未来一个方向么？ 陈天桥：第一，我不能说未来一定会这样。因为用户习惯在变化，我们只是永远寻着用户习惯的改变来做产品，所以我不能保证用户未来就喜欢这种收费模式。但现在我们完全可以说已经把握住了用户的方向并且会得到可持续的发展。第二，为什么这个模式是可持续的？从实例讲，现在韩国已经商业运营的前31款游戏中，有21款已全部改成这种模式，这种趋势浩浩荡荡不可阻挡。从理论讲，这个模式有两个非常大的优点，第一就是可持续。因为我们把一个产品变成了一个平台，一旦变成平台以后，我关注的是这个平台的附加价值和增值服务，用户的需求发生的任何改变，我都可以迅速的调整产品来持续的满足。这就像新浪一样，没有人会问新浪的生命周期是多长。新浪本身是一个平台，在上面今天可以做动漫、明天可以做宽带，后天再做别的。 第二个优点就是规模化，原来每个月收费也就35块钱，但今天可以让20%的人来花80%的钱。很多人说这个不公平，我觉得有什么不公平的？当年大家都付35块，你没工作你一天玩12个小时，我每天工作很忙只能一天玩一个小时，进去后我就被你打得到处躲，这就公平吗？这是时间上的不公平。但现在，让一天只能玩一小时的人通过自己付出代价能提前享受到乐趣，而对那些穷人或者有时间的人来说，我就不再对你收钱。有钱的可以用钱换时间，有时间的可以用时间来换钱。这样很公平，对不对？ 《中国企业家》：新业务的投入，大概有多少？ 陈天桥：我们有一两百号人干了一两年。然后做了一些设备的试生产，在销售环节中都拿回成本来了，不算是投入。主要还是人力成本，但这是可以承受的。所以这一次转型的痛苦在哪里？还在于外界的压力。这种压力首先会集中在领导人身上，我承受了压力，但我不能释放出去，我不能不在员工面前表现得充满信心，表现出对未来的乐观，要让他们感觉到，要经过三峡于盛大是非常轻易的事情。所以我们管理层所受的压力比以前更大。在此我非常感谢管理层，最早的有六七年了，也包括新加入的，他们都在最困难的时候非常坚定的跟随盛大发展。同时，我们的员工何尝不承受压力呢？他们被部分外部舆论所引诱，不知道未来方向在哪里。他们也抵御住了压力。 《中国企业家》：根据我们既往的经验，任何公司要转型，从骨干到一般员工起码有1/5到1/4的人员调整和离职。不知道你们这里有没有这样的情况？ 陈天桥：确实是这样，今年1月底最高峰，到现在确实象你说的1/5员工的受到影响。但看结果，这些人走了后，我们的收入是不是下降了？利润是不是下跌了？新业务拓展是不是迟缓了？如果是，那就是转型带来的人事变动给我们带来不好的影响，但如果恰恰相反，那就是震动带来的人事变动对这个企业带来积极的影响。现在的结果，显然这种调整和离职对盛大而言是积极的。 当盛大顺境的时候很多人都来和我说，天桥，我真后悔当年没有在你最艰巨创业的时候和你在一起，没有和你一起去门口的羊肉铺吃羊肉串，和你一起去分享初次突破十万人在线的快乐。现在我要说的是，我们又到了一个可以一起吃羊肉串的机会了。再过5年，我相信又会有人来跟我说，天桥，我真的很遗憾在你转型最艰苦的时候没有和你在一起。其实道理是一样的。
