爱华网一度成为传奇人物式的所谓富豪——太平洋建设集团董事局主席严介和，因涉及巨额债务纠纷而被南京市中级人民法院启动执行威慑机制。继10月12日被法院公示寻求财产线索、10月13日法院向中国人民银行南京分行发放金融风险提示司法建议书、10月16日被法院限制高消费后，10月17日南京中院又作出决定，对严介和再次采取措施——实行边控，限制其出境。 BT模式的疑惑 严介和快速发家，玩的拿手好戏是所谓的BT模式，即带资建设再移交，业主分期还款。这一经营模式概括起来就是：从政府拿单，再利用政府信誉向银行申请贷款，利用银行短期贷款启动项目，再靠占用下游供货商或工程队资金，最终获得政府的长期回款。 这种“八个杯子七个盖”的游戏终难持久。严介和用BT模式确实也赚了不少钱。这一模式环环相扣，貌似保险，其实也是在走钢丝，BT模式环节中任何一个环节出意外，则可能酿成泡沫。 比如拖欠下游账款，工程队拿不到钱自然就把业务停下来，业务停下来就不能如期完成任务，业主自然就不会按期付款，这样银行的贷款就不能按期归还，地方政府那边也不高兴，太平洋建设集团如今就是陷入这么一个恶性循环。 2003年8月，太平洋建设集团以BT模式与如皋经济开发区管委会签订了道路工程施工协议。该项工程中，设备部分造价约2000万元，工程部分造价约8000万元。 当时双方约定，在项目建设期内，如皋方面支付工程预算造价的25%，即2000万元；当施工量达到50%时，支付工程总造价的15%，即1200万元(800万元现金，400万元用100亩土地抵扣)；施工完毕交付使用时，如皋方面再支付10%，即800万元；余款6000万元在项目结束后，分三年还清，每年年底支付总工程款的25%，即2000万元，而上述款项的支付由如皋市政府担保。随后，太平洋建设以此项目向中行南通分行申请贷款5000万元。 后来由于太平洋方面资金不到位，如皋项目工期一拖再拖，到规定时间才做了一半，太平洋建设最终被赶出了如皋。 在拿到如皋项目之前，2003年3月，太平洋建设集团收购了当地一家国有企业——如皋橡胶厂，并将其更名为江苏北极光橡胶有限公司。然而，在几番变更之后，该公司的业绩并未能出现明显好转，2005年8月，太平洋建设集团将该厂转手给了当地一家民营企业。 这堪称是新闻报道中对BT模式最为详尽的个案描述。 严介和其实从1996年就开始在欠发达的江苏苏北地区搞BT模式，在那里他只是闷声发财。他想通过低价收购国企并重组的方式来实现利润最大化，相比于前一种赚钱方式，后一种似乎要轻松得多，而且速度要快得多。 遭遇风险 成也萧何败也萧何，严介和正是在收购国企上面栽了大跟斗。严介和收购欠发达地区国企有“四不”：很少或根本不进场尽职调查、不管各自所处行业相差多么悬殊、不需要提供收购可行性研究报告、不考虑地区经济发展现状，加之严介和缺乏收购成功最为关键的人才和整合能力，其收购与整合当地国企的成功率很低。而且收购的一个负面后果是：要整合这些企业，严介和需要投入太平洋集团的大量资金，一旦这些投入不能很快产生现金流，出现危机也就在所难免。 在南京某商业银行人士看来，严介和在江苏一方面遭遇众银行逼债，另一方面因为收购各地30多家国有企业后整合并不顺畅，与各地方政府的合作出现问题，“他后来把业务重点放到内蒙古、东北等地，其实就说明他的模式在江苏已经行不通了。”
太平洋建设集团2005年度财报显示，公司当年主营业务收入高达25.44亿元，净利润近10.6亿元，资产负债率不过22.5%。对这样一个报表上花团锦簇的企业，4亿元银行欠款，意味着财务报表上水淋淋的数字和和浮光掠影的泡沫。 有识之士认为，一环套一环，不确定性的东西有时会脱离人的控制。 企业如果仅靠权谋文化支撑，只有战术层面上的权术，有时甚至是鸡鸣狗盗式的投机钻营，而没有战略层面上的核心竞争力，没有明确的战略定位和凝聚人心的战略目标，哪样赚钱做哪样，长得越快必定死得越快。对于致力于快速扩张的企业而言，管理能力往往不足以支撑其扩张的速度和规模，企业最终栽在权谋文化上。 人们把“太平洋”突然泡沫泛起归咎为资金链的断裂，但资金链断裂只是“太平洋”尴尬处境的导火线而已。仅仅将资金链的断裂作为“太平洋”危局的原因，是很偏颇的，这就像我们把一场战争的导火线错当作战争的原因一样，因为导火线总是偶然的，是表面现象。比如三株的倒下，真的因为几瓶三株口服液喝死了一个老汉吗？正处于高速发展期的巨能钙突然被市场击毙，仅仅是因为河南一个小报记者的一篇负面报道吗？仅仅因为川酒勾兑事件，就使秦池无可挽回地走向衰亡吗？而爱多的崩溃，只是因为资金供应断流吗？跟德隆的突然倒下一样，这些企业的突然中风，是其权谋文化积弊所致。爱多、秦池的赌徒心态，以巨额资金攫取央视标王头衔；而太平洋玩的是“8个杯子7个盖”的“魔术”，靠不断变动茶杯盖来保持茶杯的水温，在资金运作上难免拆东墙补西墙。 战略是要解决做什么、怎么做和做多久的问题。这样的战略系统不是那种鼠目寸光的东西，它是严格的，也是专业的。但像严介和这样的老板考虑的不是这样的逻辑，他们的逻辑体现在银行——政府——供应商等商业模式中能搞到钱的诸多环节。这样的商业有它存在的理由和价值，但这种基于外部差异化的战略思考最终会使企业空心化，失败自然难免。 泡沫挽救不了 眼下严介和正遭遇信任危机，至少在江苏银行界的部分人士看来，严介和已经不是一个合格的借贷者。“我们现在已经不敢跟太平洋建设集团的关联公司打交道了。一个公司不行了，就换个公司来，防不胜防。”9月22日，浦发银行苏州分行一位负责人在接受某媒体采访时曾表示。 严介和的泡沫在江苏泛起，他又使出了金蝉脱壳之计。2006年5月，上海苏商建设集团成立。9月25日，一位接近中国银行上海分行的人士对记者声称，苏商建设集团一直在与中国银行上海分行洽谈贷款事宜。但现在，这笔贷款也要“黄”了。苏商集团系严介和精心打造的业务新旗舰，而此时的太平洋集团已然债务缠身，日子很不好过。 在很多人看来，严介和来到上海新设苏商集团，多少有些金蝉脱壳的味道。但是现在，另起炉灶的苏商集团也被信任危机波及。 而今年5月，严介和宣布辞去太平洋建设集团董事局主席职务，前太平洋建设集团总裁黄新忠出任董事局主席。此后，严多次对外表示将稀释自己的股权，最终希望保持在10%左右。这又被外界评论为严介和在准备“后事”，想溜。 美国股神巴菲特有一句名言：“只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。” 目前，太平洋系统显然已经感受到“寒流”的来临。泡沫破灭之后，当是严介和面壁思考的时候了。 无论如何，在宏观调控的大背景下，一些运作不太清晰，自身发展速度不够稳健的大型企业，特别是一些民营企业，将被迫做出适应形势的调整，否则难免再次见到一家又一家“明星企业”迅速衰落的结局。 摒弃权谋的桎梏，克服自身的短视、功利和肤浅，从真正发自内心的战略愿景出发，选择企业发展的长久逻辑是未来成功企业家的基本要求，从竞争优势到超越自己才是企业家生命成长的伟大跨越。
