爱华网由国务院发展研究中心管理世界杂志编撰出版的大型华人商业纪实图书《华商韬略——记百位杰出华商领袖》，已于10月1日隆重出版，本网将陆续在财经频道人物专栏刊发部分入编企业领袖的访谈稿件，以飨读者。以下为国美电器董事局主席黄光裕先生访谈全文： “国美不比任何世界500强差，我们缺少的只是时间。如果将国美或其他中国企业放在与国际巨头同一条起跑线上，中国企业会做得比他们都好。”这是一位年轻中国企业家在2005北京《财富》全球论坛上，面对众多世界500强巨头说的一句狠话。在他说话之前，场内不少与家电业务有关的世界500强已经领教过了他的厉害。 由他掌管的国美电器是中国最大家电零售企业，很多传媒形容，他的一声咳嗽，都能让家电制造商们心跳加快。同时，他还在资本市场动作频频，是公认的财技惊人的资本运作高手。这两年，他又在地产市场纵横捭阖，一出手就做到2005北京房地产市场销量第一。 小买卖做出大感觉 ——访国美电器董事局主席黄光裕 毕亚军/文 已连续几年登陆《福布斯》全球富豪榜，并稳居中国首富宝座的黄光裕先生，做的是市场最开放、竞争最激烈、人人都有机会做的平常生意。在过去20 年里，他不断把梦想转换成目标，然后变为现实的成功路径，激励了很多渴望成功，特别是身处平常家庭的年轻人，也让很多同行以及想要保持江湖地位的前辈级企业家费心劳神。 家电零售王 1986年，北京前门珠市口东大街420号出现一个面积不足百平米，名为“国美”的商业门面。门面的主人是一个17岁，名叫黄光裕的柔弱小青年。他来自广东汕头，一个盛产大富豪的地方，《华商韬略》一书中许多贵为国家级首富的大亨祖籍都是那里，人们习惯称他们为“潮商”。 如今，当年的柔弱小青年已长大成为“潮商”中最耀眼的新力量。 “国美”开张后，黄光裕最初做服装，不久就换成了家电，并于1987年1月1日，正式亮出了“国美电器”的招牌。 现在回头看，这是中国家电零售业一个大时代的开启。只不过开门的黄光裕，当时却没这个意识。“因为当时家电还是卖方市场，有货不愁卖，就看你能不能进货。相对比较定型，所以觉得自己比较合适做。”黄光裕说，为什么做家电，那时真是没有多想，只是觉得不混出个样来，无颜见江东父老。 说“国美”是中国家电零售业大时代的开启者，不是因为国美今日之规模，而是因为黄光裕此后的诸多创新之举，为中国家电，乃至整个零售业发展所产生的推动和影响力。 从在以计划体制为主的夹缝里击败国有公司的傲慢与偏见，到在市场经济初级阶段不断领跑市场，与外资巨头激烈交锋，并走向海外，近20 年来，黄光裕通过“国美电器”推出的很多创新招式，都已成全行业的标准动作。每当后来者的来势汹汹，将他开创的“蓝海”越染越红，他就会去找到并创造出新的“蓝海”，领航自己的舰队继续破浪前行，周而复始，永不停息，积极推动了整个行业的进步。 一开始，黄光裕就要破解道道难题。资金有限；国有公司的打压；刚进北京，而且没有任何背景。“一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”。通过观察，他看到国有公司产品单价高的软肋，以最简单，也最有效方法痛击对手，开拓生意。 “我尽量便宜一点，让消费者留下好印象，也有长久做买卖的机会。做零售资金周转很关键。‘薄利多销’、‘勤进快销’，周转率就高。”此后，黄光裕一直以此为旨，得罪厂商也在所不惜。他说，顾客带着财到我店里来，来了就要让它留下，不然就是我的耻辱。 “洗衣机、彩电等都是凭票供应，要从非正规渠道得到这些货。就要想办法。有时候，别人有好多产品没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”通过这些苦办法，国美比一般人得到更多进货门道，但这并非长久之计。无奈之下，黄光裕决定改写旧规则。 1990年，黄光裕开始脱离中间商与厂家直接接触，在家电流通业创造出崭新的供销模式——包销制。厂商与零售商的“爱恨情愁”也由此奠基。 包销制不但解决进货的难题，也降低成本，低价更低，国美进入货如轮转的新时代。但黄光裕还嫌转得不够快。1991年，他在《北京晚报》打出了“买电器，到国美”的广告。此时，对手还在“卖不动的商品才需要广告”中睡大觉，国美因此格外火爆，新店连开。15年后，此类广告仍是各大媒体一道让读者同样“爱恨交织”的风景，但很少有人知道，第一个喊出“买什么 到什么”的人是黄光裕。虽然15年来，他一直坚持提醒，要“买电器，到国美”。 到1993年，黄光裕已拥有“国美”、“国豪”、“亚华”等七、八家门店，为便于管理，他将这些店统一为“国美”。有意思的是，当时他还不知道这是连锁经营。直到后来有人告诉他这种模式叫连锁经营时，他才知道，自己又在无意间，踹开了中国家电零售业连锁经营时代的大门。 1996年，国产家电开始崛起，黄光裕敏锐地感受到中国家电制造业特有优势和巨大潜力，率先由单纯经营进口商品转向国产品牌。这个意义往大了说是扶持民族工业发展。但因不擅包装，所以外界对此基本不知情，倒是后来“挤压厂商利润”这样的事情，像他在2005 年夏天照亮了无数眼球的那个光头一样，被炒得铺天盖地。 生意没有一帆风顺，首富更不能例外。当年，开店以来还没吃过亏损的黄光裕，在王府井黄金地段开了一家营业面积达3000 平米的新店，而且重金出击，仅开业前的广告投入就达百万人民币。但却因成本高居不下，交通不便等一堆麻烦，关门大吉。 这一直是黄光裕担心的问题，结果还是犯了错。怎样下不为例，成了那段时间他天天思考的问题。于是，1998 年成了黄光裕经商以来，动笔最多的一段时光。那一年，他在总结10 余年得失的基础上，亲自操刀编写了《国美经营管理手册》，不但对各个岗位的职责规范作了阐述和规定，也对当时能涉及到的，包括电器应该怎么放等细节流程作了要求和说明。现在这个手册已是国美的“圣经”。 行动纲领的确定，是为给更大的战略扩张服务。1999年，手册还散发着墨香，黄光裕就带领“国美”走出京城，跨地域经营。为将规模效应发挥更好，他打破销售商与厂家间惯有的代销合作模式，作出与厂家签订包销协议的大胆决定：国美以承担巨大销量为条件，换取厂家最优惠供货政策和价格。凭借数千万甚至上亿元的大单，从厂家那里以比同行更低的价格拿到大量定单。并率先推出“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等创新举措，从价格大战中首先超越出来，在更高层次上领先竞争。之后又率先针对彩电峰会的限价，代表家电流通企业发出声音，使从来都是商品价格执行者的零售商慢慢成为主宰者。他的这个动作，也成为厂商和零售商“爱恨情愁”中由“爱”转“恨”的分水岭。 2000年和2001年，加快扩张的国美还先后两次修订《经营管理手册》，使其成为国美的根本大法和依“法”治企的基础。并还在全国推出“不满意就退换”、“投诉有奖”、“异地购物”等“国美服务工程，将由自己在家电零售领域发起的服务战再次升级。 一边以强大的渠道规模向厂家以更低价格进货，一边以更低价格和更优质服务通过强大的渠道规模卖货，一边以买卖换来的利润和更加完善的管理架构扩大渠道规模。国美在黄光裕“快进快销，以销定进”、“销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。”的运筹下，几年时间，网铺神州大地，成为全国业界的龙头老大。 建立这张巨大销售网之后，黄光裕有了足够的资本挟“规模”号令诸侯，以自己的渠道优势不断压低厂商的供货价格。他在自己和生产商之间早就写好剧本的“爱恨情愁”大戏，也正式开机。生产商需要国美庞大的渠道，国美却借助规模优势不断压价。小部分人愤怒喊出了国美和黄光裕是“价格杀手”，“价格屠夫”的呼号，更多人则也越来越来小心，黄光裕越来越成为“最可怕的人”。 黄光裕并不认为自己是“杀手”。他说，我只不过是加速了它们的进步或者淘汰。利润低不是我黄光裕压价造成的，是企业的竞争力在下降。心情不好时，他还会直接告诉你：“好，我黄光裕把这个利润全部送给你，你要，我送你几年，我白给你卖，看你能不能活下来？”总而言之，为顾客提供最低的价格、最好的产品和服务，才是国美的最高利益，降低成本则是他必须完成的使命。 拥有核心竞争力的国美，不但要做国内老大，也要到国际搏击。2003年，众多零售企业大喊“狼来了”的时候，黄光裕率先发出“我们也要‘走出去’， 做一只‘中国狼’”的强音。并说到做到，于当年11月在香港开设分店，之后，又在澳门再作布局。 对打赢外资巨头在国内的战争，他更充满信心：“我们在国内市场做了这么多年，至少具备了对抗的能力。我的思想是，战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”一次接受台湾记者采访时，则说得更狠：对他们一定是要有尊敬的心态，但是尊敬不等于不想消灭他！ 2004年，黄光裕率先在厂商和零售商越演越烈的恩怨是非中，广发英雄贴，伸出橄榄枝，主持召开“国美全球战略高峰会”，倡导建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点。并于当年6月将国美在香港上市，使其成为中国家电零售业的首个上市公司，也由此奠定了他自己在内地的首富地位。 之后，黄光裕对外发布了国美到2008 年实现销售额1200 亿元人民币，成为世界500 强的新目标。更将扩张再次提速，先是在2005 年7 月，开进竞争对手苏宁的大本营——南京，在一场被外界形容为 “血流成河”的战局里，彻底完成了在全国一级市场的布局。后又收购深圳易好家全部股权，并向全国二级市场连续出击。 扩张之外，国美还因应环境变化将业务深耕细分，除将音像、数码及通讯业务逐渐分离，建立专门精品直营店，开展网上购物业务等等举措外，还新成立家电零售连锁品牌——“鹏润电器”，专门针对高端市场，通过差异化策略实施，在“红海”中再造“蓝海”。 2006年1月，国美又引入美国华平投资向其注入1.5亿美元，成为国内家电业首个与国际顶级投资机构开展战略合作的企业。此时，19年前的个体零售店，已是中国家电零售连锁业无可争议的超级霸主，而且大者恒大，成为世界零售业的新明星。2005年，国美取得年营收498亿人民币，位居全球商业连锁第22位。 2006年7月25日，黄光裕带领国美再创一个惊世的奇迹。当日晚间，国美电器在北京总部鹏润大厦召开全国媒体视频会，宣布以52.68 亿港元“股票加现金”的形式并购了中国加电连锁业另一巨头、香港上市公司中国永乐。合并完成后，被强制收购90%股份的中国永乐将从香港退市，同时，合并后的新公司将采取双品牌战略，发挥价值整合优势，在中国家电连锁业一家独大。 合并完成后，黄光裕在新公司占有51%的股份。而新公司的规模则高达年营业额800亿人民币之巨，店铺门店也超过800家，远远超过其最大竞争对手苏宁电器的规模。通过这个中国家电连锁业最大的并购案，推动了中国家电业连锁蓬勃发展的黄光裕，再次一改中国家电连锁业的产业发展格局，并成为市场至尊。而且，这还只是又一个里程碑而已。“我们将继续寻找并购机会。”黄光裕在发布会上说。 但国美电器并不是黄光裕的全部，国美之外，他还有很多精彩。 商者无域 相融共生 2002年7月，黄光裕完成对香港上市公司京华自动化的绝对控制权，并将其更名为“中国鹏润”。2004年6月，他又以左手倒右手的方式，让“中国鹏润”以83亿港元收购了占国美电器总盘45%，占国美北京、天津、济南、广州、重庆等18家子公司(简称A板块)65%的94家门店资产，实现了将国美电器上市的目的。 一时间舆论哗然，一些人看到他的财富，一些人看到他的雄心，更多人对他如何在实业和资本间游刃有余充满兴趣。对于前者，他总是敷衍，对于后者，他则低调声称：“这都是专业机构的运作。” 几乎所有人都坚信他是在谦虚，并很快得到证据。有媒体报道说，国美高层透露：黄老板开会时身边都放着电脑，随时浏览美国股市行情。这些投资都是由他自己一个人操作。也有记者在采访黄光裕以后写到：我感受到的黄光裕，首先对家电业和房地产市场有足够深刻的研究，更重要的，他至少已花5 年时间钻研了香港资本市场以及相关几乎所有法律和案例，他还在研究美国的资本市场、石油期货、银行同业拆借利息、人民币汇率等几乎一切与资本有关的事物。 其实，国美还没出北京，黄光裕就已在谋划资本之旅，而且两手准备，一方面向香港上市公司“京华自动化”逼近，一方面在内地积极争取，并透过鹏润于2002 年4 月，与内地A 股市场上以白酒为主业的ST 宁城老窖的大股东宁城国资局达成股权托管协议。 与宁城国资局签定协议不久，黄光裕发现一些不好的情况，“存在不知去向的资金运作”，并终止了合作。这对他来说，是个不小的损失，好在有两手准备，才有惊无险，最终让国美通过香港上市。 之后，黄光裕立即开展行动。先是在2004年9月底，套现12 亿港币，后又于2004 年11 月底套现约14 亿港元。2005 年1 月，又将本人持有的未注入上市的股份全部注入上市公司，再次套现14 亿港元。 2006 年3 月底，黄光裕再次大动，将由他本人持有的占已上市18个分公司35% 股份的非上市资产，以69.86 亿元价格出售给国美电器，并直接套现17 亿元人民币。开始以实际行动，兑现引入美国华平投资时，作出的将私人及母公司持有的内地分店网络，在5年内全部并入上市公司的承诺。但他注入的仍只是自己未有上市的一小部分国美资产而已，国美上海、香港等剩余20 家分公司( 简称B 板块) 的近200 家门店，目前，仍然牢牢掌握在黄光裕的手中。 国美上市与运作是黄光裕资本路径的关键几步，但也仅仅只是几步而已。2006年3月，由黄光裕控制的鹏泰投资购了中关村科技股份有限公司(下称中关村)旗下公司“中关村建设”48.25% 的股份，成为其最大股东和控股股东。4月，又收购了中关村15%股权，成为其第二大股东。2006年5月17日，中关村股份掌舵人，被誉为“中关村村长”的段永基卸任中关村总经理职位，黄光裕旗下的地产大将王会生接替了他的职务。几乎在完成国美并购永乐的同时，黄光裕又再次发力，继续收购中关村股份，并成为其第一大股东。 鼎鼎大名的中关村，也从此进入“黄光裕时代”。黄光裕也因此在内地资本市场有了新平台，为一套套新的资本组合拳在内地和香港之间不断上演，提供了施展空间。 一个是家电零售巨头，一个是国内IT元老。但黄光裕既不是为了家电，也不是为了IT，而是为他正在大展宏图的地产雄心：“要在房地产业再造一个‘国美电器’。”国美内部人士说。 打通地产产业链，介入一、二级开发，一直是希望一条龙式开发地产的黄光裕，想要做的事情，现在，他的想法变成现实。 黄光裕在地产界的崛起，是近两年的事情。但事实上，他在地产界已经多年，只不过一直走走停停，直到这两年才突然发力。 早在1990年就接触地产的黄光裕，直到1996年，才正式成立以地产和资本运作为主的鹏润集团，并设立了鹏润地产。希望以此分散风险，业务多元，并让产业实现互补、互动、互助的和谐发展。经过两三年实践后，他将这个理念归纳为“商者无域，相融共生”8个字，这也是只讲究怎么做，不讲究怎么说的他，为数不多的经营言论。 1998年，黄光裕买下由他哥哥，被他称为比自己更有钱的黄俊钦开发的一坐五星级写字楼，共32层，建筑面积达20万平米的鹏润大厦。现在，那里已是京城的一道风景，鹏润隔壁的隔壁就是微软中国总部所在地，这样的格局，让人常常想象，中国首富原来离世界首富只有一幢楼的距离。 2004年以前，黄光裕还自己动手开发完成了一个项目，面积达30余万平方米的鹏润家园。投资总额12亿左右，从1997年到2001年，运作4年，销售不到20亿。很多人据此认为投资失败，但黄光裕不这么算：“我们企业的风格还是不愿意赚取太高的利润，毕竟作为新来者我们还是想赢得一个企业形象，做长远打算。”从一些事实也可以看出他的长远用心。 销售不好时，他不想法做销售，却决定要全部做好再卖。销售好了，他又第一个打出折扣买房的广告。种种迹象都表明，他要提升并树立地产业务的口碑和影响力。而且此后，好几年他没再在地产上露过面，只有少数了解他的人知道，这期间，他一直在买地。 他认为：“对于房地产开发商来说，土地储备没有了，就相当于农民没有田种一样。”所以大的动作，要提早，长期准备。
大的动作很快就来了，一连串的大动作。 2004年下半年，黄光裕启动了百万平米的超大型住宅综合项目——“国美第一城”。一出手，就夺得2005北京市房地产市场销售冠军，年销售额31.66亿元人民币，销售房屋5800套，平均计算，其售楼员每一个半小时就卖出一套，但实际比这个数字还要高，因为从下半年开始，他们说得最多的一句话就是：没有了，真的没有了。 在这个项目里，黄光裕还创新社区商业模式，推出面积10万平米的大型商业街区“国美第一商街”，吸引大至世界500强企业，小到个人商业门店的投资者纷纷前往。黄光裕认为未来社区商业中心有可能是商业地产的主流态势。并开玩笑说：“未来的人一定是有钱没时间，这样一来，谁愿意跑得很远去买东西呢？” 被人说成已错过地产黄金期的黄光裕，更不认为自己选错了时机。而且信心百倍。他说，我觉得目前房地产是可以发展、可以做大的行业。“地产我们同样有大的规划，最起码要建立起全国化和规模化，这是我的希望。今后国美在地产行业的主攻方向将是住宅、商业地产和写字楼、酒店三大板块。” 再次启动地产业务后，黄光裕除鹏润地产外，还同时推出国美置业、尊爵地产、明天地产3个开发公司，并扬言，要像卖电器一样卖房子，而且以惊人的速度兑现诺言。 2005年6月15日，黄光裕与国内商业地产大鳄，大连万达集团董事长王健林共同签署了战略合作协议，宣布将强强联手，开发商业地产，给自己36岁的生日献上一份大礼。2005年10月，国美联手香港新恒基集团在沈阳铁西推出集生产、展示、体验、技术交流、生活、办公及服务设施相配套的具有崭新模式的现代化工业园区——国美家电工业园，进入工业地产领域。当北京东边的国美第一城还在如火如荼的时候，他又在北京北边推出了国美第一城的姊妹篇——明天第一城。开售没几天，售楼员就又开始说那句特别打击人积极性的话：没有了，真的没有了。而在此之前，他还在北京南边的丰台大量拿地，并在后期推出了同样颇具规模的商业地产鹏润时代广场。 此时的黄光裕再也不能说自己是个小房地产商了。特别是当他西进中关村，完成在北京东西南北的整体布局后。人们更是感受到了当初国美电器北京布局之后，冲向全国的那种雄心，甚至是霸气。 2005年年末，黄光裕接受有关地产业务的采访：“应该说我从1990年就开始做地产了，但是真正要做还是从明年开始。”可进一步证实他的低地产雄心的是，当旗下的公司成为中关村股份绝对控制人时，香港市场就传来消息：黄光裕已委任一美资公司，为其明年首季前将旗下国美低产以房地产信托基金(REIT) 形式上市进行研究。” 对于像卖电器一样卖房子的策略，黄光裕也是越来越清晰。“高品质、低价位，性价比良好，这是我们公司的一个长远战略，所以这一点是不会改变的。家电和房地产对我来说都是买卖。”如何贴近老百姓，一直是黄光裕视为最重要的事情。他说：“我所做的事都是比较贴近老百姓的，我们进军房地产，看中的是互补效应，不是以房地产很挣钱做决策依据，这一点可以说是企业的根本。” 产业的“互动、互补、互助”是黄光裕“商者无域”的核心，在他看来，房地产与家电零售之间正具有这种关系：“零售业短期现金流量大而利润较薄；房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可立即获得较高利润。”所以他要在家电之外，将地产作为第二行业：“如果我的企业只做电器或只做房地产或只做资本运营，我就不可能取得一种长远、大规模的发展。靠单线, 是不行的。” 黄光裕说。 通过“商者无域”，黄光裕培育出了“国美系”电器零售、房地产、资本运作的三大产业链条，并让三个业务按照“相融共生”法则，有序而高效地和谐运行。但谁也不敢保证，当读者明年再看到这篇文章时，会不会有第四大产业已经在“国美系”诞生。 因为黄光裕的速度实在太快，而且他心目中的商业帝国可能永远是由正在做的加上一个空白而组成。比如现在，他心中会有四个产业：家电零售、地产和资本运作，另一项，空白。 这个空白的意思是充满无限可能。 超强执行力 创新是国美领先市场的一个重要法宝，黄光裕说：“国美一直推崇创新。原来不习惯创新的人，来国美之后也被挤压着学会创新了。” 但国美并不痴迷创新：“国美的创新，我们谈得很清楚，创新是什么？是锦上添花，不是救世主。”事实上，国美从来不靠单项冠军取胜，也不靠某个人。黄光裕说：“任何人进企业，包括我黄光裕在内，他是这个企业的锦上添花的，这个企业谁也不是救世主。” 不信救世主的黄光裕，拼的是依靠综合实力形成的核心竞争力。这个核心不是战略、方法和细节、而是对战略、方法和细节的超强执行力。依靠这种执行力，黄光裕一个口令下去，国美部队就可以从一个地方开到另一个地方，一个领域打到另一个领域，低成本高效率。其格局堪与另一位以执行见长的“首富”郭台铭所领导的鸿海一争高低，而且形神皆似。郭台铭强调：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”黄光裕则讲话：“能不能有执行力，是一个企业能不能有竞争力的基础，没有这个，你什么事都不用做了。” 黄光裕总爱说，“每个人、每个企业，单纯讲差别，我认为都是不大的，因为成功往往只有半步的差距。”但就是这半步，无数人迈不过去，倒下了，或永远在后面。 比如，薄利多销和快速扩张一直是国美最让对手头疼，也众多周知的核心武器。凡是和黄光裕交过手的人都得到过你狠，他更狠的教训，而且他的办法还明明白白地放在你眼前，你8折，他就7折；你5折，他就敢降到3折；甚至2折，敞开大门让人半夜排队抢购。可就是这个大家都知道，都明白的事情，多少人在研究，在攻打，在突破，却研究明白了，打不下来，也突不过去。 在一个不缺聪明人的世界，卓越是怎么炼成的？不在于学问的高深，或战略与方法的高明，而在于能把你知道怎么办的事情，办到你根本办不到的效果。 首富的使命，则是要办到极至。 在家电零售业做了19年的黄光裕除“首富”、“价格杀手”、“价格屠夫”外，还有很多称谓。有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校，因此叫他“黄校长”，有人说他太霸道，称他是国美“教父”。 对于这些评论，他不支持，不反对，不表态。但在国美，他的权威和严厉的确不容质疑。“当他布置一件事情，绝对是鸦雀无声，无条件服从的。”即使跟他一起打拼多年的老臣，对此也是刻骨铭心。 曾有一位去国美面试的人出来后描述了一幅生动的场景：“黄光裕亲自带着十几位总监及总经理对我进行面试。他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉到自己仿佛是笼子中的一头猎物，你不可能和他有平等对话的权利。”这位走南闯北几十年，和不少大老板直接共过事的汉子，说那是他几十年中最紧张的一次经历。 吃过苦，受过难，从17岁柔弱小青年一路做大的黄光裕不是天生的霸道王，商业战场之外，他有温和的一面，没有架子，随时亲切地和保安、清洁工打招呼或聊天。在国美，职位越高、对市场业务影响越大的人越怕黄光裕。原因很简单：市场不会因为他是黄光裕就不捶打他，他黄光裕自然要按市场的法则捶打人，你在负责市场，自然要首先捶打你，这是对事对不对人。 因为对事不对人，国美的员工即使被骂，也是既理解又欣赏他们的黄老板。当郭台铭以超强的执行领导鸿海成为全球代工王，鸿海的员工面对为什么愿意跟着一位很凶的老板的提问，反问提问的人：“你是宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汗？”当黄光裕强势催生出中国家电连锁巨无霸，他的员工同样感叹：“没有他的霸道，也不可能成就他现在这么大的盘子。” 严厉，首先体现在高标准，虽然国美在外人眼里以神话的速度成长，黄光裕还是冷不丁就会对直接管理业务的总裁们送上一句，如果不是为了培养你们，让我自己操盘，国美一定比现在更好。 黄光裕说，零售业最关键的在于可复制，如果不用很严厉的手段把每个环节做到非常熟悉而且整齐划一，搬到别的地方就会变味。11万员工，几百家店，开到最后每家都不一样，买卖怎么做？ 在国美，黄光裕要求大家做的第一件事情就是不要问为什么？问了也要完全按吩咐去做。“这是最关键的问题。假如说你有本事把这个企业给改变了，那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事，11万人做事，11万个小意图，买卖又要怎么做？”黄光裕说：“企业越大，越要集团军作战。老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去，做到这一点，才能指挥千军万马。”这一点，恐怕他也和郭台铭深有同感：“民主是最没有效率的事情。” 国美打造执行力，讲究营造大气氛：“7个人在执行，3个人不执行，那3个人他早晚要执行。3个人在执行，7个人不执行，那3个人他早晚不执行。做为一个管理团队或者管理政策来讲，第一，法要慑众；第二，你要去创造这个执行的气氛。达到70%以上的人去做，你才能够成功。假如一个企业不具备这一点，他的复制简直就是不可能的。” 黄光裕说：“11万人，每人每天省1块钱，一个月就是330万。一个人的力量是非常小的，能不能有执行力，是一个企业能不能有竞争力的基础，没有这个，你什么事都不用做了。” 因为发展太快，不少人替黄光裕操心国美的经营安全。他其实最操心，时刻都在防止问题的发生，在从最恶劣的环境和角度去考虑问题。黄光裕经常讲，任何一个企业都会犯错，重要的是怎么对待错误，并积极去修复。“比如说我们提了一个口号是‘开店开得好，不如关店关得好’。我们承认我们开那么多店，可能会出现错误。错了没有问题，你要去承认。” 为此，他出台规定，希望每年将开业1年以上的店关掉5%(实际为2%左右)。因为他深信一定会有错误，所以你必须要把这个错误找出来，而且还要当成指标去完成。为了监督执行，他还设定了一个“跟踪办公室”，叫做“180办公室”。专门针对开足180天的店进行综合分析，而且是以关好店为目标去工作。 他说：“我这个机制是逼着他们一定要去做检讨，不需要关，或者没有店可以关、关不到这个量，都要给我做交代，为什么不关？” “关好店”除有利已开业门店经营外，还为更快速、简单开店提供了基础。这里还有黄光裕的一笔聪明帐：与其开店做太多的论证，不如先开起来，论证太久的开店成本往往比关店还大。“我要花一年速度去论证一个地方，准确率会高。但论证完了，这个地方会不会还是我的，或者是一年才命中的话，竞争对手也好，开店成本也好，都高了，我们都是假设从最恶劣的角度，去做我们这个市场。” 黄光裕曾在记者们的追问下，为自己总结了一个成功因素：敢想、敢干、坚持。敢想就是要有梦想，树立一个切合实际的、比较远大的目标；敢做是要将这些想法付与实施，取得实际的效果；黄光裕做 事的习惯是，方向一旦明确，大概齐想好，有三分把握就去做，而且是尽快实施，边实施边修正。他说：“市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。”每件事情在实施过程中都会遇到很多困难，也可能有很多惊喜，困难一定比惊喜要多，要在困难中坚持下去，也是成功的决定因素。“比如要我改变一件事情是很困难的，要成功，你就必须去做一个实施梦想的实践者和捍卫者。” 给外界留下霸气甚至极端的黄光裕，雄心之外，其实是个格外谨慎的人。他说，在商海做事，危机感天天都有，只有天天提安全，你的企业慢慢才能够安全，这个话我是谈到国美高层都很烦了。“没出北京的时候，我天天做制度，天天做管理，100个店怎么管理？咱们一眼看不到的时候怎么管理？这个制度应该怎么做，那时候他们是觉得我很烦的，写那么多制度；都在问，你有这点时间我们做点买卖行不行？不行！这点时间一定要投到做这些事情。” “做生意，喜不喜欢并不是太重要，要看自己懂不懂这个专业，有没有想法，有没有感觉，这个最重要。”这也是黄光裕的创业体会，在接受访问时，他就曾说自己：做的小买卖，但要有大感觉。 黄光裕靠学习和观察练感觉，他认为每个人都有值得他学的地方，所以他的学习跟经商一样，也是“无域”。偶尔在电视上看到他，你可能很想多听他多说点什么，但结果一定失望，因为他总是在听别人说话，而且说话很少，他在学习，他在观察。 作为首富，黄光裕受到很多人的关注，包括很多知道他的普通老百姓和年轻人，大家普遍对他怀有好感，一是他的国美是怎样发财的让人看得很清楚，很实在；另外就是他自己很实在，不讲空话，也不讲大话，始终把自己定位在买卖人，也从不忌讳别人说他赚了钱。 成为“首富”后，黄光裕曾应邀到中央电视台《对话》节目接受访问。一上来就开门见山：“做买卖的嘛，我们算了一笔账，好多员工都替我算了一笔账，觉得赚了，因为《对话》栏目是很有名气的，很多人想花很多钱都来不了的栏目，我们又能为企业做一个免费宣传，那我就来了。”不少看过节目的人都说，实在人。 最近黄光裕又多一个头衔：2006年5月的《时代》杂志在全球评选了100名最具影响力的人，并将他们分为“英雄及先锋者”、“领袖及革命家”、“科学家及思想家”、“创造家及重量级人士”、“艺术家及娱乐界人士”，黄光裕被列在“创造家及重量级人士”一列，因为“36岁的他每一次动作都会对中国的外国零售商政策产生影响。”
