爱华网马云是我一直以来欣赏的创业者，但是，马云最近的一些言谈举止让我着实为自己的偶像担心。这里，列举三点：
第一，马云声称“阿里巴巴现在的最大竞争对手不是eBay，而是沃尔玛”。此言有一定的道理。但是，据此认定“沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上”却值得商榷。他的同事甚至认为“沃尔玛之所以强大是因为背后有无数供应商的支持，如果有一天这些供应商不存在了，那沃尔玛也就不存在了。”这些言论的确可以吸引眼球，但是，对于专业人士而言，这些论断过于武断。要取胜沃尔玛，必须做到“知己知彼”。沃尔玛领先于竞争对手，在于对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货1969年 ，最早使用条形码1980年 ，最早采用EDI1985年 ，最早使用无线扫描枪1988年 。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。1987年，沃尔玛的市场份额为9%，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40%。沃尔玛的许多创新，不论大小，如今均已成为行业标准。
另外，沃尔玛早在1983年就建立了企业内部网络。目前，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球4000多家分店每种商品的库存、上架量和销售量全部盘点一遍。令人震撼的效率！然而统一采购、统一配送、统一结算从而做到及时准确的信息反馈和市场决策，只是沃尔玛企业专网功能的一部分。其实主要的是通过企业内部高质量的网络环境沃尔玛可以实现对企业的网络化管理，进而推动信息化的进程。2001年沃尔玛网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易地找到50万种商品中的任何一种。2003年6月，沃尔玛首席信息官琳达·迪尔曼宣布投资1750亿美元推动无线射频识别技术的应用，目标是把该技术推广到国际市场上，让所有的供应商必须装备相关设备。更值得关注的是，沃尔玛一直在终端市场进行拓展和提供服务，正如沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所言：“卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。向顾客提供他们需要的东西———并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。”
第二，对并购对象的转型要稳健。自从阿里巴巴与雅虎进行并购之后，关于并购后的相关报道不断出现。从“阿里巴巴与雅虎中国将结合各自产品，打造一条产值以1000亿计的上下游产业链，为中小企业提供全方位电子商务服务。同时在未来3年内，将阿里巴巴与雅虎中国将打造成为营收过100亿元的企业，为社会创造100万个就业机会。”到马云要求“雅虎中国的页面浏览量至少达到200%的增长。”不仅如此，在这之前马云曾在内部会议上表示，由于雅虎中国目前的营收与雅虎在全球的地位极不相称，还有很大的增长空间，马云要求雅虎中国2006年的营收必须达到8亿元人民币。众所周知，本次并购的完成绝对不是企业的终极行为，而是企业下次并购的开始。这样说似乎有些类似哲学上的循环反复，以至于在更高层次上螺旋式上升。哈佛商学院的战略专家迈克尔·波特对1950年至1980年并购的33家大企业进行广泛研究，发现这些大企业后来总共卖掉购进企业的53%，而在不相关经营领域的企业有74%被卖掉。具有讽刺意味的是大企业在购买企业时总是宣称并购行为使企业更具安全性，事实证明，对并购的迷恋并没有在以后的经营中显现出效率，所以，最好的出路是再把它卖出。同时，我们要切记：一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰。资本力量下做“媒婆”撮合出的企业重组，未必能够造成有竞争力和生命力的“航空母舰”。美国学者曾经精辟地指出：“大肆宣传的规模经济从来没有完全达到当初认为可以达到的效果。”也正如通用汽车公司传奇人物艾尔弗雷德·斯隆所说的：“我们正在享受规模过大造成的惰性之苦。”我想，阿里巴巴对此应该有所警惕。
第三，阿里巴巴的经营模式有待进一步深化和提升。根据阿里巴巴披露，“目前它已经拥有超过1200万的会员，是整个中国2300万中小企业数字的过半，每天提供99万条商业信息。”我们无法核对此数据的真伪，但是，我们希望阿里巴巴能够对会员进行深度挖掘，尤其是对交费的那部分会员做好服务。具体而言，仅仅提高信息平台服务，是远远不够的，而且要对信息进行核实、跟踪和及时反馈，更重要的是在信息沟通之外的其他交易环节，阿里巴巴应当有所作为。我们注意到，从4月份开始，阿里巴巴正式向会员推出了自己的客户管理软件，客户可以有效管理客户信息和资源，对各种销售活动进行跟踪，随时生成规范的报价、订单以及对市场和销售进行整体规划和分析。这是非常必要的，阿里巴巴只有与会员共同降低交易费用，才能保持协同的商务关系，其客户的“粘性”与忠诚度才能不断提高。否则，在建立了商务信息沟通之后，大家会远离阿里巴巴。
也许，正因为阿里巴巴不是上市公司，马云可以忘乎所以。总之，阿里巴巴不是第一个试图打败沃尔玛的企业，这种“理想目标”可以建立，但是，实现它绝非一年半载。所以，马云切记：做企业可不能天马行空！
