爱华网企业绩效管理是一个永恒的话题。绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。价值模式是对财务指标模式的调整，它设计出更接近于企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标，其代表是1982年斯特恩8226;斯图尔特（Stern Stewart）公司提出的经济增加值（EVA）理论；战略模式是对财务指标模式的补充，它通过补充非财务指标而从多个角度来全面反映企业绩效，其代表是1992年罗伯特8226;卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫8226;诺顿（David P. Norton）提出的平衡计分卡（BSC）理论。因此，作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
一、问题：传统绩效管理模式的缺陷
绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球同业绩优企业相比，实际上，国内绩优企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：
1. 绩效与战略脱节。企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏滚动循环的战略管理流程。经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2. 组织和人员职责缺陷。绩效管理方面的职能职责界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。
3. 传统绩效管理流程的弊端。目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。执行与监控阶段，未能将目标与职责有效地进行纵向分解和横向协同，沟通和指导性工作不多，缺乏平衡计分卡管理信息系统的有效支持，也需要建立管理会议和管理报告机制，还需要实施质量圈、持续改进、最佳实践等系列项目。评估与改进阶段，评估结果常常不符合正态分布，而且与薪酬、职业发展、绩效改进等工作未充分挂钩。
二、方向：战略性绩效管理流程框架及战略制定
按照最佳实践研究结果，战略性绩效管理流程总体上包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估和奖励与绩效改进（如图1）。
制定成功的战略是绩效管理有效运作的前提。迈克尔8226;波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔8226;特里西（Michel Treacey）和弗雷德8226;威瑟姆Fred Wiersema)提出三种基本战略：运营卓越（对波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德8226;海克斯（Arnoldo Hax）和迪安8226;怀尔德（Dean Wide）提出了第四种通用战略——系统平台（Lock-in）。因此，我们共有四种通用战略可供选择：
61548; 整体成本最佳：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。其特征是：最低成本；明确标准的产品/服务；关注流程改进和降低成本；严格的衡量指标和职责。代表性公司是：西南航空、丰田汽车、Dell计算机、麦当劳和沃尔玛等公司。
61548; 产品领先：为客户提供具有延展性、技术/性能最佳的产品和服务。其特征是：不断推出新产品；追求新科技；领先市场；划时代的创新；高风险/高回报。代表性公司是：索尼（Sony）、奔弛和英特尔公司。
61548; 客户解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并结合相关知识帮助客户解决问题。其特征是：超高标准的服务；客户化的解决方案/出色的服务；对客户的极端负责与承诺；热忱回应和极强的适应性。代表性公司是：IBM、高盛（Goldman Sachs）、美孚（Mobil）等公司。
61548; 系统平台：为客户提供的平台成为产品和服务的标准。其特征是：最终用户的高转换成本、核心产品拥有合法保护、复杂结构和持续升级的秘密；视大量的辅助厂商为客户、强有力的创新流程；复杂而又易用的信息平台；强调收入增长而不是生产率。代表性公司是：微软、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。
三、实施：闭环式的绩效管理过程
从图1中可以看出，整个企业绩效管理过程是在战略的指导下，以回路相连来保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务如下：
1. 关键绩效指标和目标的制定
关键绩效指标和目标的制定是企业绩效管理流程的起点和核心。关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦企业的战略目标得以确定，关键绩效指标就可以为企业提供明确而直观的方法以衡量各项战略目标达成与否。
关键绩效指标的整体设计可以采用国际通用的平衡计分卡模式，分别是财务指标、客户指标、流程指标和员工指标（如图2）。
一般地，关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，先后分别制定出企业层级、部门层级和流程层级的绩效指标和目标。http://www.aihuau.com/这种自上而下的细分方法体现了流程和部门层级与企业层级的关键绩效指标和目标的紧密联系，从而确保每一个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。
2. 绩效计划的制定与执行
绩效计划不但为各层级提供具体的行动计划，而且也为每一个绩效目标的最后达成做出阶段性分解。同时，绩效计划也为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础。部门层级和流程层级应按照绩效目标设计出相应的关键绩效目标达成计划和财务预算，并通过企业管理层审批以确保关键绩效目标达成计划和财务预算与企业层级相一致。
3. 监控与绩效评估
监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况和发现存在的问题与差距，这对于持续地提升绩效水平是必要的。
在监控和评估过程中，通常应用预警或例外报告、主要业绩指标趋势图、原因分析及行动计划以及要素水平分析等分析工具以及述职会议、绩效面谈、绩效报告等管理沟通形式。
4. 奖励与绩效改进
在具体实践中，绩效评估结果要符合正态分布要求，奖金分配、薪资调整、职位调整、培训开发、职业发展等应当与评估结果正相关。需要对绩效结果不同的部门或个人分类激励、区别对待：一方面，对绩优的的进行奖励和表扬，比如惠普公司通过管理、环境、事业和感情四个方面来挽留绩优员工；另一方面，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。激励制度可以有不同的实现方法，比如对员工或部门进行表扬、给予现金嘉奖、让员工享受额外的假期或让员工拥有股权等等。
