爱华网即使在与法国达能的合资对峙中，宗庆后也从来没有放弃过对权力的绝对控制和极为巧妙的运用。因此，当娃哈哈近几年成为达能股价的“定海神针”，法国达能也不得不在每次宗庆后到达总部时，升起中国国旗表达自己的敬意。 1987年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，依靠14万元借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。
20年来，当健力宝、乐百氏、旭日升……一个个曾经辉煌的名字在大浪淘沙中昙花一现，娃哈哈却已经跻身世界前五大饮料公司。宗庆后说：“在中国人的地盘就要用自己的方式。” ●“在国内已经没有对手” 中国生产的可乐竟然要杀进碳酸饮料的故乡——美国，2004年，当90吨非常可乐发往美国，即使曾经对“中国可乐”嗤之以鼻的可口可乐，也不得不承认娃哈哈这宗被论证为不可能的业务完成得漂亮。而在此之前，已经先后有七家“中国人的可乐”倒在与“两乐”(可口可乐、百事可乐)相争的战场上。 但是，在经历了和松下电器一样，在模仿别人产品的基础上改进，然后低价销售的市场策略，并以此完成了原始积累后，宗庆后开始了向市场领跑者的蜕变。 记者：据说非常可乐曾经是你寄予厚望的产品之一，在可口可乐、百事可乐占领的市场，推出这个产品是不是一个冒险的决定？你认为，现在能说它成功了吗？ 宗：达能当时就不同意我们做可乐，其中也确实存在风险。可口可乐和百事可乐的市场主要是在城市，经过20多年，消费者已经接受他们，产生了习惯，如果在这个市场和他们硬碰硬，肯定没有出路。 但是，当时我们分析，他们主要还在一级市场，没有向农村市场延伸，而二三级市场我们的品牌比他更强，在农村是家喻户晓。我们在下面还有很强势的销售网络，成本比他低，效率比他高。现在你可以看到，在两乐没有设厂的省份，非常可乐都已经是市场第一。 不过，现在我倒认为没有必要跟他在可乐上去竞争。可乐其实也是垃圾饮料，没有再去扩大的必要。 记者：消费者对快速消费品总是喜新厌旧，娃哈哈怎么保持强势的强势和稳定的利润？ 宗：我们这个行业以前是产品同质化，最后拼的就是价格，价格越拼越低，原材料却开始涨价。所以，我觉得一定要走差异化竞争的路。 没有实力的时候，我们是跟进创新，做点低水平的创新，人家生产一种果奶，我们生产6种口味的果奶。乐百氏生产钙奶，我们生产AD钙奶，就是在乐百氏钙奶的基础上加了维生素A。有点实力以后，我们是引进创新，从国际上引进国内没有的。现在全球经济一体化了，出了一种产品，明天国内就会出现相同的，所以我们要自主创新，我们用了很多年培养科技力量。 可以说，今天自主的创新能力已经让娃哈哈从恶性竞争里走了出来。通过新产品开发，我们去年利润增长40%多，销售增长30%多，“营养快线”一个产品，我们一年就能卖27亿元。现在，我们的产品推出的时候，别人也跟进，但是没有技术，跟也跟不好。 当然，自主创新需要大量资金，娃哈哈的现金流很好。万一失败也无所谓，无非利润少了点。 记者：怎么评价娃哈哈在与可口可乐等跨国饮料上的竞争中所处的地位？ 宗：娃哈哈的竞争对手主要是四大对手。可口可乐、百事可乐、康师傅和统一，都是境外的。除了这些跨国公司外，娃哈哈在境内可以说已经没有对手。 但是，对于这些公司，我的感觉是他们怕我，我不怕他们。我们是土生土长的，了解本土的文化，工厂设备比他们在中国大陆的工厂还好，营销网络也比他们强。很多经销商跟了我们很多年，我们可以像指挥下属一样指挥他们，他们也很服气，为什么能这样？就是因为他们获利了。 ●“不让外资介入经营” 1996年，娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破产，达能增持股份达到51%，但宗庆后始终坚持“合资不合品牌”和“中方自主管理”。而几乎与此同时，被达能控股93%的乐百氏则失去了自己的控制权和经营权，结果反而是衰退。两种对比鲜明的方法和命运，成为光明、汇源此后与达能合作中引以为鉴的范本。 记者：你在今年全国两会上提交了一个议案，题目是“关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业，维护经济安全”，什么让你觉得外资给中国经济带来了“负面影响”。 宗：如果外资把中国各行各业的前三位都收购、控股的话，肯定会对经济有负面影响。现在，他们已经把目标瞄准了这些企业。 事实上，企业被外资收购，会受到掣肘。外资往往说撤走就撤走，还会限制你的经营发展，很多企业被收购后，品牌被丢在一边，造成发展停滞，你还要花大价钱把它买回来。 乐百氏就是一个很好的例子，乐百氏被达能收购以后，连年亏损，还大量裁员。国际上本来就有反垄断法，中国海外收购也经常碰壁，为什么我们就不能保护自己的产业？ 记者：娃哈哈本身也与达能进行了合资。 宗：我们本来是想用市场换他们的技术，但实际上，绝大多数走这条路的中国企业都没能换到外资的技术。 记者：据说达能试图插手娃哈哈的经营，怎么应对这些问题？ 宗：除了犹太人，世界上其他的人恐怕都没有中国人的商业智慧。我和达能在印尼开了一个厂，是达能管理，现在还是亏的。 所以，我觉得关键在于强势，达能对于中国市场并不了解，在非常可乐等问题上，我们都曾有分歧，但事实证明我是对的。我不让他们介入娃哈哈的经营，他们想介入的时候，我的做法就是不理他们。 记者：除了立法，面对外资并购潮你还有什么建议？ 宗：现在国家提倡国有资本有进有退，实行股份制改造，但是在这个过程中，有一种现象，就是卖给外商便宜一点好像不会有问题，如果卖给民营企业，就障碍很多，我觉得这不对，很大原因是心态问题，很多企业领导觉得我文化比你高，水平比你高，但是要卖给你，让你做老总，我不服。在这一问题上，国家应该一视同仁，鼓励民营企业参与并购。 ●“现在不会想上市的事情” 2006年，娃哈哈全年完成产量558万吨，实现营业收入187亿元，同比增长32.99%，实现利税32亿元，同比增长47.63%，实现利润22.29亿元，同比增长46.85%。 但是，正是这个现金流量惊人的企业，对于扩张和上市却有着近乎固执的保守。宗庆后曾对盲目学习GE模式提出批评，许多境外战略投资者和投行机构与娃哈哈接触，欲将娃哈哈海外上市，宗庆后也不为所动，对此宗庆后的解释是“娃哈哈目前没有那么大的投资项目，另外投资者的回报压力也许会左右娃哈哈的决策”。 记者：娃哈哈目前有没有什么并购的计划？ 宗：现在还没有。我觉得在我们这个行业里，值得我们并购的还没有。并购要么是看中企业有先进的设备，但是没有销路，要么有牌子、有销路，但是没有资金，如果什么都没有，就没有并购的价值。 记者：海外的也没有？ 宗：我觉得还不到时候。我一直认为企业“走出去”，应该是国家有组织的走出去。商务部现在在境外建立经济开发区，国家进行补贴，号召大企业过去的做法就很好，这样才能建起品牌。如果能够进入巴基斯坦的开发区，娃哈哈也会考虑。 记者：但是，娃哈哈好像对进入其他领域一直都很积极，比如进入童装领域。娃哈哈的多元化发展战略最近是否有所调整？ 宗：我们的童装在品牌童装里可以进入前10位，但近几年我有意放慢了童装的发展。因为，进去以后，我发现这个市场容量太小，中国的孩子很小就开始穿校服，加上孩子长身体，父母觉得品牌童装穿两次就要丢掉，不值得。搞童装一年要搞2000多个款式才能挣1亿元，搞饮料一个产品就能挣几十个亿。现在我们童装已经逐步退出县级市市场，只在大中城市拓展市场。 娃哈哈资金多，以前有条件进去的也想进去，但这两年我发现，饮料行业发展潜力太大，在这方面发展还来不及呢。 记者：这么多年，娃哈哈为什么一直不上市？ 宗：娃哈哈现在放在银行里面的有几十亿元，而且，娃哈哈一向是先交钱，再拿货，从来没有坏账，那么多钱放那里都用不上，所以我现在不会想上市的事情。我希望娃哈哈能够稳妥地发展。 ●“娃哈哈从没有过重大失误” 宗庆后推崇高度统一的管理方式，自任董事长兼总经理，娃哈哈从没有设立过副总经理职位。销售公司30多名省级经理直接向宗庆后汇报。然而在这种近乎“独裁”的管理下，娃哈哈却创造了极低的人员流失，人才大都从内部选拔，很少使用“空降兵”。 宗庆后始终坚持没有强势领导，就没有执行力，而没有“大企业病”正是娃哈哈的优势所在。 记者：娃哈哈至今没有设立副总经理，据说所有的重大决定都是你自己拍板。 宗：也不能说企业就是我一个人在管，集团也进行了分级授权等改革，我的那十几名部长、分区经理其实就相当于副总啊。但是，我觉得作为企业管理者应该强势、开明。说的不好听甚至是独裁、开明。企业没有一个统一的意志肯定搞不好，很多国有企业，总经理、经理一班人，派系斗争很厉害，执行的质量也不会高。当然，现在，我多设几个副总经理也不会有问题，这么多年已经有权威了，没有人敢和你唱对台戏。 记者：但是，由于不设副总经理，娃哈哈的接班人问题一直广受业界关注，娃哈哈培养接班人的程序是否已经启动？ 宗：我已经不直接插手人事，我们每年都有竞争上岗，我们有12000名员工，100多个总经理、副总经理，竞争是要让他们上进，每年年底，销售增长低于20%的都要竞争上岗。接班人是要从内部培养，主要是这些年进公司来的那些年轻人。我对人才的标准是首先要道德好，其次就是勤奋。 记者：回首这么多年的企业治理生涯，有没有什么决策是让你感到遗憾的？ 宗：我可以说娃哈哈从没有过重大失误。
