史玉柱和郭广昌:两种类型的“孔雀王”(2)



“拳头”郭广昌

  “要将心比心,很好地跟团队沟通,不仅要看到对方的长处,更要容忍对方的短处。”郭广昌说。事实上,复星十五年来团队不散,其根源正是多年来团队的分工明确,宽容和谐。在复星多元化的产业链条中,郭广昌是整个集团的灵魂;梁信军是副董事长兼副总裁,成为复星投资和信息产业的领军人物;汪群斌是复星实业总经理,专攻生物医药;范伟掌管复星地产;谈剑负责体育及文化产业。

  搭档梁信军对郭的评价是:“情商高,起到了很好的整合团队作用。首先让这个团队各个人都能畅所欲言,同时还给大家适当分权,达成很好的协调。”与团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人相比,专业性不强、但综合素质和情商颇高的郭广昌反而占了优势,成了最具领导力、当之无愧的一把手,这似乎也成为复星多元化发展的有利因素。

  尽管复星董事会已由最初“五剑客”增至七人,不过新增的是财务和法律方面的专家。“当年分工时,就考虑到汪群斌、范伟和谈剑可能更适合搞具体产业,”梁信军说,“如果没有汪群斌、范伟和谈剑他们兢兢业业地去操劳,再好的战略也等于零。”

  梁称,他们五个人就像五根手指,哪根也少不得,“五根手指攥紧就是一只铁拳!”

  复星注重的是团队管理。为避免外行领导内行、团队管理流于表面,也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策、专业化的意见无法得到及时采纳的问题,复星采取了分工授权的团队管理方式,决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定,真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”之所以能茁壮成长,根源正在于此。

  如此一来,在复星的团队决策机制中,专业人士和一把手的权重比较大,采纳的往往是最专业的那部分人的意见。比如说对于房地产,目前复星董事会的七人中,有三人是内行,四人是外行。若一人一票,对某块已被专业人员鉴定过的需购买土地进行民主决策时,投票结果可能是四比三,有四人投反对票,最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见,实际上就是决策不明。而由于复星实施的是团队决策机制,同样一块需购买土地,四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题,说出自己反对的理由;再由三位专业人士中的两人回答这些疑问,并反思自己在做决策时,是否考虑到了这四个人所提的意见,自己采取了什么对策,最后再由一把手拍板。

  在上述决策机制中,最大程度地尊重了专业人士和一把手的决定,同时又兼顾了专业外的风险,考虑了可能的解决方案。“做重大决策我们从来不举手表决,遇到矛盾时通过充分沟通以达到共识,没有形成共识的就放弃,以做到科学决策。”梁信军说。

  “复星应该是一个专家汇聚的地方”,郭广昌提出了一套自己的用人哲学:“拜师”,把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化,把多个产业做好的前提是人,能不能把多个产业的人才,融合到一起,这是根本之根本,需要文化去凝聚,去团结。”

  在人才的使用上,郭广昌看重职业经理人和空降兵。这样一来,如何保证经理人的忠诚和效率就变得尤为重要。郭广昌认为,必须辅以监督,有监督自然也就得有明确的授权,否则就会一放就乱,一收就死。“最好的监督是信息对称”,通过“人事保障,制度保障,信息抄送制度”来实施董事会监管,对董事长、总经理进行授权。

  在郭广昌的人才经营理念中,有一个观念牢牢地树立了起来:人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证,使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作。正是这样一种企业精神和团队创业氛围,让一批年轻的高级经理和总经理型人才能够在复星脱颖而出。

  两种类型的“孔雀王”

  在联想创始人柳传志看来,大而化之,领导人有这样两种类型:一为孔雀型,以个人魅力取胜;一为老虎型,以发号施令树威。按此分类,史玉柱与郭广昌均属孔雀型,不管他风吹雨打,追随者始终不渝。

  不过,虽同为“孔雀王”,两人却同中有异——

  在刘伟等追随者看来,一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”,更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军,则用“亲情”一词来形容自己与史的关系。当公司财务陷入困境,程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。

  提出人们普遍认同的愿景,并使用有效的手段加以激励,这正是领导力的核心特征所在。1998年,在从珠海去无锡的面包车上,史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺,将来有了钱,一定会补偿。在做《征途》时,他告诉员工们一个梦,说巨人网络将来会上市。尽管那时候,几乎没有外人会相信。

  在领导魅力上,郭广昌也颇为不俗,且是个先知先觉者。创业初始,他就认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人最需要的并不是什么个人英雄主义,而应该是集体英雄主义。我们这些人在能力上可能每人只能打70到80分,但是我们要做的是能力的加法和乘法。在复星,我们最大的愿望,是培养出一批志同道合的青年企业家群体,打造出一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭不止一次地说过这番话。

  在人才引进和培养上,郭广昌深化了“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。事实证明,“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。

  尽管同为孔雀型领导,在关系处理上,郭广昌与史玉柱仍有分野。

  擅长实操的史玉柱,与部将是一种追随者关系,无论是人权还是财权,都会在每次商业的成败关键环节亲力而为。员工管理上,史玉柱只关注骨干层,如今,这群人的数量大约在二三十人,这一点是他认为一直做得不错的,二次创业以来,“我的骨干一个都没有走。在底层我也管不着,骨干没管好,下面的人有可能会走。”

  上市后,史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点,一是待遇,二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自信,给他五年时间,他就能看出一个人的德性,而且,“我需要充分信任的人不用多,四五个就够了。”因此,史玉柱只用部下,不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一的时候,史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单——办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高,不听他说的。”史玉柱更喜欢的是战术人才,而非战略人才。征途的一名副董事长,是史玉柱十八年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性位居高位,在史玉柱看来,“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可以解释当年文秘出生的刘伟如今位居副总裁级别的原因。

  深谙资本的郭广昌则更懂得充分放权,更看重企业文化和柔性的价值观所产生的团队凝聚力。“企业的发展像一条河,像一条不断流淌的河,我们每一个人正像河中的一滴水,无论是在上游、中游还是下游,都能找到自己汇入的位置。”这是郭广昌对复星标语“汇聚成长力量”的形象比喻。作为复星的灵魂人物,戏言自己“哲学没有读懂,又没有其他专业知识”的郭广昌,非常清楚哲学带给自己的优势。

 史玉柱和郭广昌:两种类型的“孔雀王”(2)
  在复星,只规定不许干哪些事,其他的由自己把握,只要不越“红线”就可以。郭广昌始终把人才作为资产来管理,把好人才资产的保值增值关,在企业资产表中建立“人才报表”,像保管有形资产一样,“领用”、“维护”、“保管”好人力资源,取得人才投资的最高收益率。

  这些年来,复星一路狂飙,中高层人才的流动率却一直保持得很低,正缘于这样的理念。

  有好事者根据两人的成长环境与历程,戏言史玉柱更应成为游刃于商业与资本之间的郭广昌;而郭广昌成为生意场上的赚钱机器似更合理。对此,我们无需分出轩轾,历史自有公论。

  

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