爱华网“拳头”郭广昌 “要将心比心，很好地跟团队沟通，不仅要看到对方的长处，更要容忍对方的短处。”郭广昌说。事实上，复星十五年来团队不散，其根源正是多年来团队的分工明确，宽容和谐。在复星多元化的产业链条中，郭广昌是整个集团的灵魂；梁信军是副董事长兼副总裁，成为复星投资和信息产业的领军人物；汪群斌是复星实业总经理，专攻生物医药；范伟掌管复星地产；谈剑负责体育及文化产业。 搭档梁信军对郭的评价是：“情商高，起到了很好的整合团队作用。首先让这个团队各个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，达成很好的协调。”与团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人相比，专业性不强、但综合素质和情商颇高的郭广昌反而占了优势，成了最具领导力、当之无愧的一把手，这似乎也成为复星多元化发展的有利因素。 尽管复星董事会已由最初“五剑客”增至七人，不过新增的是财务和法律方面的专家。“当年分工时，就考虑到汪群斌、范伟和谈剑可能更适合搞具体产业，”梁信军说，“如果没有汪群斌、范伟和谈剑他们兢兢业业地去操劳，再好的战略也等于零。” 梁称，他们五个人就像五根手指，哪根也少不得，“五根手指攥紧就是一只铁拳！” 复星注重的是团队管理。为避免外行领导内行、团队管理流于表面，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策、专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”之所以能茁壮成长，根源正在于此。 如此一来，在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的往往是最专业的那部分人的意见。比如说对于房地产，目前复星董事会的七人中，有三人是内行，四人是外行。若一人一票，对某块已被专业人员鉴定过的需购买土地进行民主决策时，投票结果可能是四比三，有四人投反对票，最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明。而由于复星实施的是团队决策机制，同样一块需购买土地，四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由；再由三位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。 在上述决策机制中，最大程度地尊重了专业人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。“做重大决策我们从来不举手表决，遇到矛盾时通过充分沟通以达到共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。”梁信军说。 “复星应该是一个专家汇聚的地方”，郭广昌提出了一套自己的用人哲学：“拜师”，把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化，把多个产业做好的前提是人，能不能把多个产业的人才，融合到一起，这是根本之根本，需要文化去凝聚，去团结。” 在人才的使用上，郭广昌看重职业经理人和空降兵。这样一来，如何保证经理人的忠诚和效率就变得尤为重要。郭广昌认为，必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。“最好的监督是信息对称”，通过“人事保障，制度保障，信息抄送制度”来实施董事会监管，对董事长、总经理进行授权。 在郭广昌的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立了起来：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证，使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作。正是这样一种企业精神和团队创业氛围，让一批年轻的高级经理和总经理型人才能够在复星脱颖而出。 两种类型的“孔雀王” 在联想创始人柳传志看来，大而化之，领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。按此分类，史玉柱与郭广昌均属孔雀型，不管他风吹雨打，追随者始终不渝。 不过，虽同为“孔雀王”，两人却同中有异—— 在刘伟等追随者看来，一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”，更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，则用“亲情”一词来形容自己与史的关系。当公司财务陷入困境，程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。 提出人们普遍认同的愿景，并使用有效的手段加以激励，这正是领导力的核心特征所在。1998年，在从珠海去无锡的面包车上，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在做《征途》时，他告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，几乎没有外人会相信。 在领导魅力上，郭广昌也颇为不俗，且是个先知先觉者。创业初始，他就认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人最需要的并不是什么个人英雄主义，而应该是集体英雄主义。我们这些人在能力上可能每人只能打70到80分，但是我们要做的是能力的加法和乘法。在复星，我们最大的愿望，是培养出一批志同道合的青年企业家群体，打造出一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭不止一次地说过这番话。 在人才引进和培养上，郭广昌深化了“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。事实证明，“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。 尽管同为孔雀型领导，在关系处理上，郭广昌与史玉柱仍有分野。 擅长实操的史玉柱，与部将是一种追随者关系，无论是人权还是财权，都会在每次商业的成败关键环节亲力而为。员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约在二三十人，这一点是他认为一直做得不错的，二次创业以来，“我的骨干一个都没有走。在底层我也管不着，骨干没管好，下面的人有可能会走。” 上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自信，给他五年时间，他就能看出一个人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一的时候，史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单——办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高，不听他说的。”史玉柱更喜欢的是战术人才，而非战略人才。征途的一名副董事长，是史玉柱十八年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可以解释当年文秘出生的刘伟如今位居副总裁级别的原因。 深谙资本的郭广昌则更懂得充分放权，更看重企业文化和柔性的价值观所产生的团队凝聚力。“企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”这是郭广昌对复星标语“汇聚成长力量”的形象比喻。作为复星的灵魂人物，戏言自己“哲学没有读懂，又没有其他专业知识”的郭广昌，非常清楚哲学带给自己的优势。
在复星，只规定不许干哪些事，其他的由自己把握，只要不越“红线”就可以。郭广昌始终把人才作为资产来管理，把好人才资产的保值增值关，在企业资产表中建立“人才报表”，像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，取得人才投资的最高收益率。 这些年来，复星一路狂飙，中高层人才的流动率却一直保持得很低，正缘于这样的理念。 有好事者根据两人的成长环境与历程，戏言史玉柱更应成为游刃于商业与资本之间的郭广昌；而郭广昌成为生意场上的赚钱机器似更合理。对此，我们无需分出轩轾，历史自有公论。
