爱华网19：30~20:30:哈佛商学院阶梯教室： 万科企业王石：全球变暖与万科对策(20分钟讲演＋10分钟问答） 复星集团郭广昌：复星多元化经营策略（同上）
万科和复星是中国大陆新兴企业的两种经营模式（专业化和多元化）的典型代表，在哈佛讲坛凑到一起，很有象征意义。 05年初的亚布力企业家论坛，我同广昌曾有过“多元化和专业化”之辩。 万科企业的专业化理由：资源集中，只做一个房地产，就是房地产范围也只做住宅。唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强做大。 同时在地产、钢铁、医药、IT四个领域则营的复星集团则强调资源整合，鸡蛋不放在一个篮子里的分散市场风险策略。 三年过去了，专注专业化的万科年营业额从RMB72亿跳升到RMB520亿；奉行多元业务的复星也得到长足发展。 麦肯锡的一份通过对412家企业样本分析：专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）；适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）；多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。 结论是：专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%；适度多元化经营方式，TRS 为18%；多元化经营方式，TRS 为16%。如此看来，从回报率的角度看，报告支持专业化经营方式。 为什么在中国的市场上盛行多元化的经营方式呢？ 想来许多民营企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍、甚至数十倍于自己的国营或跨国的巨头竞争。民营企业被迫选择以速度冲击规模，以资源抗击能力。从后者来看，在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此，资源有限的民营企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源，以资源抗击能力，从而得以生存。以短期的资源来抗击巨型企业长期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更长的时期来看也难以是最优的。专业化还是多元化之争的背后，实际上是能否有效克服短期化的企业治理结构．和具有有效的资源配置能力的选择。 看来，万科和复星还要继续PK下去。 讲演结束，同广昌晚餐，聊到零点。
