爱华网从当初的高调到逐渐淡出公众视线，十年来，远大的销售额并没有太大的突破。同时，张跃和他的远大模式遭到来自各方的质疑，批评最多的是远大不善于利用资本市场，极少考虑市场竞争和占有市场，过多沉溺在自己设计的远大幸福王国里。也许是进行了深刻的反思，20岁的远大重新定义了企业的战略定位。 真正理解远大的人很少 主持人：感觉上，远大近几年发展速度不太快，销售额和企业规模没有太大的变化。你怎么看远大的发展模式和盈利模式？ 张跃：我认为真正理解我、理解远大的人很少。有的人理想是上市，为了获得更大的规模和利润。但扩大规模、赚更多的利润是为了什么，很多人就说不清楚了。人活着总要有个目的，我个人的目的就是让自己快乐，凡是能让我快乐的事情我都愿意去做。 在我看来，电空调行业的门槛很低，远大可以轻易进入电空调领域，但我不想做。电空调要消耗大量的电力资源，而非电空调可以用任何热能做能源，能源效率高一倍多，甚至可以利用废热资源，是一种典型的循环经济。我认为这样的产业对人类才有意义，我的内心能从中得到快乐。 远大没有固定的盈利模式，在盈利之前我们都不知道以后会盈利多少。但是，肯定的一点是我们只要生产独创的、消费者喜欢的产品，肯定就会盈利。第一，独创的产品价格由自己决定，第二，消费者喜欢的产品你才卖得出去，这两条是我们的盈利模式或者说企业基本的生存之道。 主持人：做独创的产品，如果成功了当然会获得高额利润，但失败了，亏得也会很惨。你怎样保证你的独创能够成功？ 张跃：人跟人的智商不同，我的智商能保证产品的成功。 主持人：好的产品需要一个效率很高的营销团队来帮助其实现商业价值。在销售环节上，一直坚持“七不一没有”（不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为）的道德底线。远大因此丢了很多订单，为什么远大要采用这种“另类”的做法？ 张跃：的确，远大的营销方式不太符合潮流。通常意义上，营销领域里不阳光的事情特别多，包括贿赂、价格欺诈以及三角债等，但这一类问题在远大是完全没有的。所以我们也丢掉了很多项目。有的公司会给营销人员或者中介机构很高的提成比例，其实这是鼓励行贿的行为。 主持人：去年远大进一步挑战行业潜规则，在产品样本上全部公开价格表及折扣依据，以进一步提高透明度，这样做可能意味着商业利益的又一次流失。 张跃：如果你不公开价格表，势必意味着你要跟客户讨价还价，意味着那些对你评价高的、更有信心的、忠诚度高的客户反而要出高价钱，即为自己的善意买单；而对你认同度不够高的客户反而获得更优惠的价格。同样条件下有的客户优惠，有的不优惠，就是蒙骗客户。目前就全世界范围来说，凡是大宗设备的买卖，往往都是在遮盖着价格的前提下达成交易的，这都是在蒙骗客户。我认为公开价格的做法，未来必然会成为一种风尚，商业也必将回归道德本质，必然将会有越来越多的人站起来改变。 主持人：远大杜绝商业贿赂的方法是“把提成或者奖金降到完全没有行贿竞争力的程度”，远大给营销人员的奖励只有0.5%~2%，不提供可供贿赂的费用和空间，而且奖励是在执行期全部结束之后才能兑现。这样可以稳定营销团队吗？ 张跃：确实，远大公司招聘营销员是很难的。我们的营销团队没有高奖金，别人一看奖励就这么一点点，根本没兴趣来。但是，只要他加入了远大，在这里工作几个月以后，我敢肯定他会绝对认同远大公司的理念。总体来说我们的营销团队始终是不稳定的，跌跌撞撞，爬起来倒下去。 我只管跟创意有关的事情 主持人：在远大采访，我发现很多很小的事情，你都是亲自过问，这会不会占用你比较多的时间？ 张跃：没办法，他们水平不够怎么办呢？我就当个小老师吧！如果他们做得不好，我会很痛苦。 主持人：你自己有没有规定过哪些事情需要你亲自管理？ 张跃：跟创意有关的事情我都会管。公司里有些事情我十年都不一定过问一次，一些新的事情，或者需要审美的事情，或者需要一些技术创意、点子之类的我就会管，而且管得很细。所以总有人问我，这么大的公司你要管得这么细，会不会漏掉很多事情？其实不会。我把跟创意有关系的工作都拉在我身边，而有制度的、形成文字的事情我就不管了。比如，我一年到头不签一个财务方面的字。从1999年开始，我几乎就不管跟金钱有关的事，几个亿的进出我从来都不管，因为具体怎样做，制度上规定得很清楚。 主持人：事实上，你不管的方面实际上都有很严格、很周密的管理制度在保障。据说远大有一个独立的制度化统筹委员会，专门负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，以及各类表格的修订，其制订出的文件达数百份、100多万字，从工作规程到生活守则应有尽有，甚至连“禁止在远大城周围一公里范围内消费”这种简单的生活细节也有所规定。这样的制度是不是有点儿太苛刻了？ 张跃：远大的企业文化就体现在管理制度里。一个企业要长久经营，就必须要有制度。企业制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。 当制度内涵未得到员工的心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理原则和规范，对员工只是外在的约束。当制度内涵已被员工接受，并自觉遵守与维护而形成习惯时，制度也就凝固成为一种文化。企业文化建设中，一个符合企业价值观的制度环境是至关重要的。远大的制度构建的就是这种环境。我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础，没有制度是一定要失败的。 主持人：你现在还参与具体的研发吗？ 张跃：研发也有创意的成分。有的研究需要大量的试验，试验的方法有时候我也提些建议，但试验过程我不管。我不管设计图纸的过程，但我管结果，每张图纸经我批准后才可投产。 我画过许多原理图。比如我们这两年新开发空调室内机170多种，它的原理结构是一样的，这个原理结构我会全部参与。我会花很多时间研究外型和其中的细节问题。你看我办公室里有远大多种产品的样机，是因为我觉得这些东西要长期观察。生产、服务和销售我基本上不管。 资本运作上我们比较保守 主持人：“不贷款、不留尾款、不上市、不合资”，是远大从创业之初就坚持的原则，这“四不”当中“三不”都与资本运作有关，远大也因此被业界评价为做事保守、缺乏魄力。你怎么看？ 张跃：我们肯定不缺资金，我不用贷款，也没想过贷款，可能我们的发展速度慢了一点儿，我们的发展动力和野心小了一点儿。远大目前主要的投入是研发，自有资金足够。远大也没有扩大生产规模、增加生产设施的计划。在资本运作方面我们确实比较保守。 主持人：远大去年推行了虚拟股权制度，是不是在做一些上市的准备工作？ 张跃：上市、公开融资、引进战略合作者、通过引进扩大资本，我觉得各种选择都有可能是对的，这里面没有一个固定的公式。 最近几个上市公司的老板跟我有很多交流，他们没想到上市以后会有那么多的折磨——从战略上看钱是多了，但不能够像以往那样完全按照自己的愿望发展，因为一个季度业绩做的不好，股价就会下跌，所以在真正需要加大某一方面的长线投入时，会畏手畏脚。他们觉得很痛苦，几乎没有自己的空间了。还有一个问题，上市以后是不是钱真的多了？有个老板说其实钱少了，不敢抛、也不敢套现。因为套现要发布公告，一发公告股价就会下跌。 主持人：远大去年推出了空气净化器产品，与以往空调产品主要是集团客户不同的是，空气净化器产品将更多地走向个人及家庭用户，这是不是也代表着远大的一种转型？这种转型是被动的还是主动的，原有的空调销售是否已遇到一个瓶颈？ 张跃：是主动转型。空调净化器只是我们若干产品中的一种，未来只要跟空气品质有关的产品我们都会考虑做。 主持人：感觉这两年你比较低调？ 张跃：我没有有意低调，也没有有意高调。也可以说不是我低调，而是别人对我的兴趣点低了，现在民营企业家风起云涌，有钱的人、有钱的企业遍地都是。 主持人：你更愿意把自己看成是一个企业家还是一个艺术家？ 张跃：我不愿跟财经人物相比，我觉得自己不属于这个类别；但如果跟艺术家、作家比，我还攀不上。 主持人：你现在总把“快乐”挂在嘴边，你这几年悟到的实现快乐的路径是什么？ 张跃：远大价值观有四条：把道德看得比生存更重要、把责任看得比发展更重要、把环保看得比赢利更重要、把爱看得比什么都重要，这也是我们的经营理念。 首先，企业做的产品功能性要好，带来的社会效益、客户价值要高，企业只有把这种事情做得非常完美，我才会开心。再者，企业不偷税、不行贿、不蒙骗客户，这样我也会内心快乐。 实际上，我们很多客户订单因此丢掉了，丢掉的远比得到的多。我们没有三角债，只要签订了合同，肯定要先付所有货款，然后再发货。表面看好像远大公司很苛刻，其实我们的客户关系都非常好。因为，我们之间没有任何相互猜疑，归根到底就是两个字“快乐”。 八卦老板 对你影响最大的一个人？ 我喜欢广交朋友，许多都是深交，得到的帮助也比较多，很难说有哪一个人真正影响了我，事实上很多人都在影响我。 最喜欢的书？ 我几年前看了一本书叫《多少算够：消费社会与地球的未来》，一个叫艾伦·杜宁的美国人写的。看我贴的纸条你就知道这本书我看了无数遍。要是记性再好一些，我早该倒背如流了。书中描述了各个时期各种人的生活方式以及作者理想的生活态度，我认为作者的一些哲学思想已经达到了顶点，对于环保问题谈得很好又没有偏执。 你如何在生活中实践环保？ 我现在压制自己不做过分浪费资源的事情。比如说飞机，我坐自己的公务机出行要消耗太多燃油，现在基本上都坐民航飞机，6个人以上我才坐自己的飞机。我原来有6架飞机，已经卖掉了3架，将来要把大飞机都卖掉，买小飞机，小飞机会节省许多能源。 你怎样评价自己？ 我太讲逻辑了，太为以后想了，我的思想永远都是想着未来。我忧虑空气质量的问题，忧虑我们的下一代怎么生活…… 工作就是生活、工作是为了生活，这两个观点你认同哪一个？ 工作就是生活。 你认为企业家成功的因素是什么，是智商吗？ 智商高低并不重要，人格魅力对成功太重要了。如果我自己有一点人格魅力就是我比别人都勤奋。我工作时间比别人长，平均每天工作十三四个小时，我完全没有生物钟，可以任意时间开始工作。我小时候画画就是这样的状态。我对明天对未来总是有期待，所以没有内心的忧虑。 主持人的话
小富即安就能安吗？ 时至今日，张跃的名字对外界而言还总是与他的飞机联系在一起。1997年张跃耗资7000万元购买美国“塞斯那”公务喷气式飞机，成为国内第一个拥有私人飞机及第一个拥有直升机驾驶执照的企业家，成为远大最好的名片。有评论认为，张跃和他的飞机甚至引领了中国企业家群体的生活方式。 远大的意义显然不止于此：远大自1998年创业，20年来专注于非电空调领域，从3万元创业资金发展到近20亿元的资产规模，其生产的直燃吸收式空调机产销量已达全球第一。 长沙东郊一平方公里的远大城是张跃一手打造的现代乌托邦—— 一年四季绿草萋萋，有名曰“方舟”、“地中海会所”的宾馆，有名为“理想号”的船型员工俱乐部，有玻璃结构的金字塔型博物馆和欧式建筑的管理学院，有43座全球著名人物的雕像，还有可供直升机升降的停机坪。有自养的家禽及不施农药的蔬菜，远大的员工一般周一至周五都要住在远大城里，公司提供免费的食宿，远大城内的小商店没有人管理，员工完全凭自觉刷卡来支付想买的商品（如果有人被发现不付款就会被开除），真正达到了陶渊明笔下的“路不拾遗、夜不闭户”的理想境界。难怪有人说，张跃在进行着某种社会实践。 从这些角度看，远大无疑是成功的。 但在批评者看来，远大的销售额在1997年达到20亿元顶点后，一直没有更大的突破，十年来销售额一直在每年在10亿元至20亿元之间徘徊，主要原因是张跃太崇尚技术，不重视市场营销、不肯多元化扩张、不利用资本市场，从而错失了很多发展的机会。 在长沙远大城采访时，张跃很少讲具体的企业经营及管理，而是大谈企业的价值观及快乐经营，这些理念一度令记者很迷惑——远大真的可以靠这种理念走得更远吗？ 事实上，在快乐经营的背后，也有张跃深刻的反思与超越。2004年，张跃去深圳华为参观，对比华为，张跃感受到了远大的差距。在制度上，华为更注重流程再造，制度自成体系，而远大的制度虽然详细，却相对孤立；张跃一直认为稳健经营与规模的庞大或许不能两全，但华为的经验却否定了这一点。而在国际化方面，远大没有完全形成一种国际化的文化，员工们还没有形成国际化思维。 张跃甚至承认，远大在2004年以前的国际化总体来说是不成功的，犯了几个愚蠢的错误。当时，远大找经销商有三个苛刻的条件：第一，绝对不能卖其他厂家的产品；第二，签署一个严格的保密协议，若越了雷池，处罚以千万美元计；第三，跟远大关系结束三年之内，不能经销其他厂家的产品。 但事实上，没做过其他产品的经销商肯定很小，也没经验。大的经销商，他为何要把原来的经验和市场丢掉，去卖远大一家的产品？这三个条件限制了很多有实力的经验商的加盟，影响了远大这几年的发展。企业绝不能把用于竞争的原则放到经销商层面去，这是个教训。 后来，转变了思路的远大开始对一些经销商进行洗牌，将没完成任务的经销商全部降级，引进大经销商。 如果单纯从一个商人的角度来解读张跃肯定找不到答案，在国学大师南怀谨看来，“张跃是个商人，更是个艺术家”——画画出身的张跃可以将达·芬奇的《蒙娜丽莎》临摹到以假乱真的程度，这似乎也更能解释张跃的完美主义、自我及偏执的个性。的确，张跃不是一个简单做生意的人，用他自己的话来说，“我觉得自己不属于商人这个类别，有点儿瞧不起；但如果跟艺术家、作家比，我还攀不上。” 张跃坦言，办企业有两个目的，第一个是为了满足基本的生活需要；第二是要开心。“如果突破了生存的需要还不追求你的开心，还不从企业行为里面得到满足感，你不是损失很大吗？”张跃快乐的源泉是做对社会有益的事。 张跃自言从创业之初就没希望远大有一天进入500强，规模对于远大来讲永远不是第一位的。而远大之所以不上市，外界普遍认为，是张跃希望按照自己的愿望经营他的企业，而不希望受资本的控制。在远大，张跃就是一个国王，事必躬亲，并且充分相信自己，很难想象他会受人摆布。 没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，工人应3倍的努力，负责人则应10倍的努力——原东芝总经理土光敏夫的这句名言，赫然写在远大“品管楼”最显眼的位置，这既是张跃对自己和员工们的警示，亦是鞭策。 360° 远大的七大成长危机 10年以来，远大的销售额一直徘徊在10亿至20亿元之间。曾任远大空调有限公司总裁办公室主任的刘亚军，在多年前曾写下一份预言，历数远大未来存在的七大成长危机。据说，这份长达3万字的“远大盛世危言”当时并没引起张跃的重视。 1.一味追求技术至上的远大将遭遇技术的“绑架”，并因此遭到市场的惩罚：因行业、政策和市场风险而陷入一个长达10年或更久的徘徊甚至萎缩周期； 2.因发展方向和路径的巨大分歧，远大领导层尤其是张剑、张跃兄弟极有可能划江而治（张氏兄弟现在已经分道扬镳——编者注）。同时，股权结构不清晰，也是危及远大长远发展的“暗雷”； 3.“三不原则”（不合资、不上市、不借债）将使远大坐失许多机会，陷入长不大、做不强的怪圈； 4.乌托邦式的道德经营理念，不仅不能为远大带来更多的利润，理想化的制度主义还将催生一群被制度奴化的员工，不仅加重企业运营成本，更使远大陷入低效运转； 5.日本式管理与中国家族企业的无缝嫁接，催生出了一个更为专制的组织模式，阻塞“谏言通道”，增加了决策风险和成本，而且不适应今后大的战略位移需要； 6.远大的独立企业行为表面清高，但太脱离实际，将为远大以后的发展和外联工作留下隐患； 7.尽管远大有诸多问题，但由于具有技术优势和强大的现金储备，远大绝无迅速失败的可能。在付出沉重代价后，远大将不得不转型自救。 ——摘自《中国商业评论》 张跃简历 1960年生于长沙，1980年美术专业大专毕业，任教多年。 1988年创办私营企业远大公司，1992年主持开发中国第一台以燃料为能源的大型中央空调主机——非电空调。随后的十多年主持了上百项技术创新。 2005年主持开发全球第一台具有静电除尘功能的空调室内机，随后的两年多主持开发了100多个品种的室内机、新风机、空气净化机。 张跃唯一的社会职务是联合国环境署“可持续建筑与建造促进会”副主席，他的理念是“只有负责地使用技术，才有益于人类”。
