爱华网黄光裕：商者无域17岁离汕北上闯商海，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。1986年，“国美”的商业门面首次出现在北京前门珠市口。1990年，黄光裕开始脱离中间商，与厂家直接接触，创造包销制。之后的10年，国美加快扩张，建立巨大销售网。2004年，香港股票“中国鹏润”正式更改为“国美电器”。2006年，国美电器并购了中国永乐。2006年，黄光裕以180.9亿元财富荣登“福布斯2006中国富豪榜”榜首，成为中国新首富。创业20年，黄光裕创造了“国美”的商界奇迹。然而，他的成功秘诀却只有六个字：敢想、敢干、坚持。 资本魔术 1988年，黄光裕成立鹏润投资有限公司。2000年，黄光裕借海外离岸公司控制了京华自动化。之后，加强对京华自动化的实际控制力度。京华自动化购入地产，完成悄然转型。2002年，鹏润投资将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团(鹏润地产)。同年，鹏泰投资公司收购宁城老窖。2003年，黄光裕重组国美电器。2004年，中国鹏润成为“国美电器”的第一大股东，之后，“中国鹏润”正式更名为“国美电器”，实现国美电器的间接上市。就这样，黄光裕完成了他“左手倒右手”的资本魔术，也因这场巨额并购，他一跃成为2004年中国首富。 进军地产 1996年，黄光裕跻身地产界。如今，在北京已拥有鹏润大厦、鹏润家园、国美第一城和大康国际鞋城等项目，鹏润地产继续在加紧全国范围内的土地储备。国美电器素以薄利多销著称，而国美的每一次扩张、每一次声名鹊起也几乎都是凭借价格战来赢得市场。 黄光裕曾说：“我进军房地产业，主要是为了追求1＋1＞2的效果”，他最信奉的一个词“商者无域”。用到集团的发展上，就是假如企业需要发展第二个行业，也可以沿用做零售的经验取得成功。在黄光裕看来，房地产和家电零售这两个行业有很大的共性，二者对他来说本质都是一样的。 世界的国美 说国美是中国家电零售业大时代的开启者，不是因为国美今日之规模，而是因为黄光裕的诸多创新之举，为中国家电，乃至整个零售业发展所产生的推动和影响力。2008年，对于黄光裕和国美，是值得期待的一年。有了永乐、大中、三联的加入，国美在全国门店数已经接近1200家，销售额预计能达到1000亿元。黄光裕坦言国美下一步方向是提高国美的核心竞争力，完善服务体系，而不是追求销售额。他希望，2015年国美能发展到全世界，做到世界前三名，成为世界的国美。点评：能在当前最热门的家电零售与房地产两个行业同时获得举世瞩目的成就，这就是黄光裕让人们对“首富”之名心服口服的两大理由。年轻有为的黄光裕，在他的快速致富路上，充分地表达着他的坚定信念、过人智慧、敏锐的商业眼光和勇于创新的个性。在这个需要财富英雄的时代，黄光裕无疑成为商人们追逐的榜样。 (本刊实习记者 马宁) 张近东：连锁造富1984年，张近东走出南京师范大学的校门，供职于南京鼓楼区工业公司。 1990年，张近东以10万元自有资金，在南京租下一个200平方米的门面房，取名苏宁电器，专营空调。 1993年，苏宁开创价格战先河。 1995年，张近东决策逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。 1996年，苏宁进入扬州市场，开始探索家电连锁之路。 2000年，张近东明确连锁战略目标，将苏宁全面转向大型综合电器卖场，彻底抛弃旧有批发业务。 2002年，苏宁敲定了在全国开直营大店的连锁计划，主攻北京和上海。 2004年，苏宁电器在中小企业版上市成功，营业额和净利润也出现了大幅度增长。 2006年，张近东静心投入8000万元巨资打造的ERP系统成功上线。 独特的模式 2006年，国美凭借资本财技彻底改写了国内家电连锁业的竞争格局。惟一有实力与之对立、抗衡的苏宁虽然拥有“并购的资本”，却始终选择与国美迥然不同的路径———自主发展。国美如何让并购整合后的资产增值，苏宁又如何立足自身做大做强，是未来几年国内家电连锁业的主要看点。 张近东常说，中国家电连锁企业的竞争会如同马拉松一样长期进行下去，要一直跑下去或者要想赢得这场马拉松比赛的最后胜利，企业必须要有持久的体力，也就是单店这个细胞一定要有活力。他最看重的是内在的东西，是基础后台系统和人才体系，以及企业的价值观。 苏宁注重单店和长远效益，一个事实是，苏宁电器的盈利能力尤其是单店效益要好于国美电器，这被业界称为是家电连锁业老二对国美这个老大的最大的威胁。 分享财富 自从创业以来，苏宁已成为中国解决就业最多的民营企业，年纳税额位列中国民企第二，企业已累计捐赠公益事业数亿元。 张近东从不吝啬财富，他在2001年股份公司成立时就将不少股权赠与苏宁高管，现在，这些股权为他的高管们带来了巨大回报，苏宁上市后，造就了一大批亿万富翁。 张近东从不对他的成功心得保密，业界高度评价其“苏宁标准”，企业的核心价值在于“服务”，服务是苏宁的惟一产品。张近东鼓励年轻人创业，认为创业要脚踏实地做实事，创业征途更需要胆略，眼光必须有前瞻性。创业者要与时俱进，要有一定的境界和高度。 点评：从某种程度上说，正是苏宁电器的坚持与稳健发展，促进并维护了家电连锁零售领域的良性竞争。也正是在张近东的带领下，苏宁的辉煌，靠的不是别人的失误所造就的偶然机遇，而是靠张近东始终坚持自己的标准，昂头向自己的目标迈进。 而他和他的苏宁电器不为格局生变而惶然，坚持自己的发展思路与经营模式，志在长远，亦为人们所敬佩。张近东和他的亿万富翁团队将演绎怎样的家电连锁马拉松，且让我们一起耐心地拭目以待。 (本刊实习记者 马宁)杜厦：急扩之祸2006年9月，叱咤一时的家世界家居以不到1亿美元的价格将旗下14家家居建材超市出售给美国家得宝； 2006年11月，内蒙古、山东、山西及河北保定的10家家世界超市门店和债务出让给山西美特好； 2007年3月，家世界超市低调委身华润，标志着曾经在中国家具建材零售市场上叱咤风云的家世界时代结束。 10年的战果，转眼烟消云散，留给人们的是无尽的感慨和思考。 杜厦，这场声势浩大的“商业地震”的制造者，中国第一个数量经济学的研究生，南京大学硕士，在大学教过5年书，做过两年经济研究所所长，不堪忍受“一个月的工资只能支付一杯咖啡”而毅然辞职下海。 1988年，杜厦组建克锐思集团(即家世界前身)，1996年创建中国首家大型仓储式建材超市，家居中式建材中心，1997年创建家乐大型客集市场，1999年成立家世界连锁商业集团有限公司，2005年家世界以年销售收入92亿元成为中国北方最大商业连锁企业，杜厦同年荣登中国零售业十大风云人物榜。 他拥有中国北方最大的零售企业，2005年胡润零售百富榜排名第二，可他始终坚持自己的身份，既不是企业家也不是老板，而是天津最大的个体户。 他说，把“无商不奸”和“为富不仁”扣在个体户身上，很不公正，他自己既非奸商也不是为富不仁，他堂堂正正做中国的个体户，做一个干净、清洁、光明、阳光的个体户，为国家的发展做贡献。 杜厦一直对大卖场业态发展寄予厚望，并将之作为家世界的主营业务。他的策略是，集中力量在天津开店，充分利用当地熟悉的仓储、物流配送体系达到门店运营和管理体系良性循环。而这种集中力量在天津开店，不轻易跨区域经营，以免出现资源浪费和资金紧缺的做法，也被众多本土零售企业视为对抗沃尔玛、家乐福的最好办法。 但从2004年开始，杜厦突然改变策略，连续在沈阳、石家庄及郑州开办连锁超市。到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市。 让杜厦如此希望急速扩张的原因在于其上市之心已定。为了达到上市要求，实现2亿美元的募集，他不停地通过占用供应商的资金进行扩张。 不曾想，2005年末，国家对内地蓝筹企业赴港上市的限制完全打乱了杜厦的如意算盘。急速的扩张已经让他疲于奔命。 棋差一招，满盘皆输。缺乏资本运作的经验与风险控制对策，让家世界在激烈的竞争中处于劣势。在一个行业巨头逐鹿中原并购扩张的时代，杜厦的战略资本思考已经远离市场。 杜厦曾有一个美好的愿望，那就是“能在有生之年让家世界和沃尔玛坐到一张牌桌上”。如今，物是人非，这个愿望看来对于杜厦来说只能是一个遗憾了。 点评：家世界是令人惋惜的，而杜厦更让无数人感慨万千。如果不那么急于上市，如果不那么盲于扩张，如果不那么依赖资本，家世界或许是另外一种局面。当然，现实没有如果，历史也不会重来。杜厦给了所有想与沃尔玛拼一拼的零售企业们最大的鼓励和最深刻的借鉴。(刘芳) 林越：成败华榕成名 林越和华榕共生的历史太多。1996年1月，8家统一标志的华榕连锁店一夜之间在福州同时开张。从这个时候起，华榕在福州商界声名鹊起，林越以华榕超市集团总经理的身份为业内熟悉。
从“九统一”的连锁形式，到花900万元启动资金中的1/3用于开发适于自身发展的管理软件，再到一个月开8家连锁店的火爆经历，华榕的辉煌历史让林越以一个商业才子的形象，出现于业界和媒体的关注中。 落败 也许商场就是这样，每一个策略都像精密仪器中的一个零件，一损俱损。扩张南京受挫是华榕挫败的第一步，而后，在由麦德龙、沃尔玛这样的国际商业巨头挑起新一轮竞争时，欲变未变让华榕败局已定，之后的“好佳家”事件只是引爆的导火索。 2002年1月，500名供货商接管华榕。在华榕已经资不抵债的情况下，由供货商代表组成的监管委欲利用这个五脏俱全、软硬件良好的商业平台，在供货商和商业企业之间重建一套合理的游戏规则。其时，林越留任。 2002年8月，重组后的华榕超市再度关门，林越出走超大超市。10月，华榕在以租赁的形式转手后，以“久佳超市”的名义再现商界。林越与华榕的历史划上句号。 谢幕 据福建业内人士透露，至2006年，已经拥有5家门店的超大超市因各种原因经营不善，被永辉超市托管，而超大超市的投资方超大现代农业集团也成为永辉超市的生鲜供应商。林越再次出走，现在福清市的一家多元化投资公司任主要负责人。 为何是我 对于华榕超市的兵败，华榕超市的创始人、华榕超市集团公司总经理林越进行了一番自省。林越认为，华榕超市的失利至少缘于三方面的失误： 一是严重缺乏自有资金，将企业的资金风险转嫁于供货商身上。华榕集团注册资金为3025万元。但开业不久，大小股东就陆续抽走大笔资金，公司实有资金只剩1000多万元，1999年，华榕实际上成了一个无本经营的公司。 因为没有资本金，华榕就开始大量积欠供货商的货款，到2001年底，华榕已累计积欠400多家供货商的货款4000多万元，而且无力偿还。 二是头脑发热，盲目扩张。在公司最辉煌的时候，集团决定挥师北上，到南京和安庆等地发展，先后在南京投资1000万元，开设了12家连锁店。由于华榕的统一配送系统对南京鞭长莫及，结果12家店全部关门了事，1000多万血本无归。 三是盲目与洋超市死抗硬拼。洋超市进入时，华榕为了保住自己的市场份额，在并不具备竞争优势的情况下开大卖场，盲目与洋超市火拼。结果一招不慎导致全面崩盘。 点评： 时事造英雄，英雄也可以在时事中落寞。因为，世事难料，世界总是变化太快。如果在林越之前也有人犯过同样的错误；如果林越不被暂时的胜利冲昏头脑，如果林越能够早点“悬崖勒马”……世界上没有“如果”，只有用“血”写下的失败教训提醒着我们多思、慎行。(方献礼）
