宗庆后:达能事件是我们发展中付出的学费(1)

 宗庆后:达能事件是我们发展中付出的学费(1)


 这位被下属称为“面容清秀、典型的杭州男人”的长者,始终面带微笑,讲话时甚至有些慢条斯理,语声也不高。但是,当30年的风风雨雨,那些在许多人看来甚至有些惊心动魄的往事,被他以简单、轻松、不容置疑的方式讲出来时,你会恍然大悟,这就是宗庆后,和传说中一样的强势、自信。

  “企业管理者应该专制、开明”

  宗庆后的办公桌上放着一张经过PS的照片,照片中的宗庆后骑着战马,披坚执锐,似乎率领千军万马在冲锋陷阵,身后是一片红色的“宗”字大旗。

  “商场如战场,市场经济就和打仗差不多。一支军队,一盘散沙,没有统一的号令,肯定打不好仗。企业也一样,我在企业中要求严格管理,要求军事化组织,必须令行禁止。有时候我开玩笑说,企业也分军政、训政、宪政,娃哈哈现在就处在训政时期。”

  宗庆后很强势,也不回避自己的强势。“我认为企业必须要有强势的领导,有强势领导的企业都搞得比较好。”

  1991年,宗庆后的校办企业以8000万的价格有偿兼并了国营老厂——杭州罐头食品厂,“小鱼吃大鱼”,成立了娃哈哈集团。时至今日,哇哈哈只设有董事长和总经理,由宗庆后一人担任,不设副职。

  “市场竞争,企业必须要快速反应,有的事情,如果一班子人讨论来讨论去,就把时间耽误了。其次,副总经理下面会形成几帮势力,你斗来我斗去的,企业内耗也就多了。(不设副总)决策比较快,你定下后,他就只好服从,没有什么弊端。企业管理者就应该专制而且开明。”

  宗庆后的强势建立在自己对国内市场的熟知和判断上。

  1996年,娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司,生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。但宗庆后认为,在经营管理上,合资方没有发言权。“合资后,他们想派市场总监、研发总监,但来了以后派不上什么用场,就让他回去了。他没什么用场,就是过来搜集你的信息,你要他干什么?我当时说好了的,经营管理权是我们的,因为我感觉他们管不好,事实上他们也管不好。”

  据宗庆后介绍,合资前,娃哈哈有两条纯净水生产线,纯净水生意当时很好,合资后,宗庆后想投资7条水线,合资方不同意,“我看准了就投了,投下去就赚钱了,当时水的零售价卖到三块钱一瓶,赚了钱了,他也没话说了。”

  1998年,面对“洋可乐”独占国内碳酸饮料市场的局面,面对诸多担心和质疑,娃哈哈推出“中国人自己的可乐”——非常可乐。目前,“非常可乐”已占据了全国碳酸饮料市场总量的12%,在有的省份已经超过了“洋可乐”的市场份额。当记者问及宗庆后当年如何考虑此举的风险时,宗庆后反问到:“有什么风险?没什么风险!因为我对市场非常了解,整天在市场里跑。”

  著名经济学家艾丰表示,宗庆后这种“能人经济”在当时比较普遍,“主要经营者有能耐,企业就起来了,不是靠规范的企业制度,当时的市场也不太完善,有好多机会,如果一道一道程序走下来,可能时机就错过了”。

  

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