爱华网出场人物：何享健梁庆德 关键字：乡镇企业 产业集群 商业影响力：白电竞合产权接班 编者按：作为改革开放搞活经济的重要手段，乡镇企业曾是我国民营经济发展的“先遣队”。研究中国乡镇企业从集体所有制逐步私有化的变迁史，某种程度上既可以深深体悟到民营经济的律动脉搏，还可以观察到国内企业由能人经济、家族治理升级到职业经理人、资本运作等一系列新型管理的走向。 与此相伴，另一个有意思的现象是，因为地域的临近、OEM的易复制性，由乡镇企业肇端的“跃进”，带来了非常明显的产业集群效应。顺德有美的、格兰仕、科龙、容声、万家乐等家电“五朵金花”，青岛有海尔、海信、澳柯玛等“三兄弟”，而时至今日牢牢占据央视体育频道的体育用品企业，安踏、361°、匹克、特步等品牌均出自晋江。 一位是老成持重、绝少露面的“幕后诸葛”，一位是高举高打、声名远播的“江湖大佬”，本来，他们有充足的理由携手谱写一段同城创业的佳话。 然而，1999年美的的业务领域扩展到了微波炉之后，美的与格兰仕之间的交恶，也由此拉开了序幕。 “德叔”（梁庆德）的江湖美名绝不只是因为其在家电业年岁长、见识广。遥想当年，格兰仕高举“价格屠刀”，“德叔”凭借微波炉之“比较优势”，让“中国制造”在世界范围内赢得了掌声与喝彩。 同在顺德、与梁庆德遥相对望的何享健素有大志：赶超海尔“张首席”（张瑞敏），一直是美的和何享健的“双重”目标。 咫尺即天涯。从诞生的第一天起，美的和格兰仕就因为不同基因使然，演绎着这出同城“双雄记”。 1专业与多元：日本师傅的“两徒弟” 何享健、梁庆德都是做“小生意”起家的。 40年前，何享健带领顺德北滘公社23位居民每人集资50元，另外通过其他途径共筹得资金5000元，以“生产自救”的方式开始创业，美的企业的最初形态是——“北滘街办塑料生产组”，主要生产塑料瓶盖等小型塑料制品。 比何享健晚了10年，1978年梁庆德带着七八个人，创建了靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛加工水洗羽绒的乡村小作坊。后来，这家小作坊，逐渐凭借珠三角的外贸区位优势，靠“三来一补”的贸易方式为港资企业和国有外贸企业承接纺织品加工业务而发展壮大。 美的的快速发展始于1980年，何享健在那一年正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，并在当年“鼓捣”出了第一台电风扇。10年奋斗，上世纪90年代，美的电风扇的销量已跃居世界第一。 检索何享健、梁庆德的创业史，一个很有意思的细节是，两人早年间出访日本的经历，在思维理念、产品形态上深刻地影响了美的、格兰仕；力促两者分别形成了今日多元化和专业主义的路径选择。 1985年5月17日，何享健带领由美的高管组成的考察团远赴日本，那是何享健生平第一次出国，在广州机场，何享健与前往送行的爱子何剑锋合影留念。美的集团历史馆至今珍存着这张影像斑驳的黑白相片。也就是从这次出访开始，美的进入到学习日本、引进日本生产技术与管理方法、营销方式的阶段。特别值得一提的是，何享健大力倡行的“事业部制”即是受日本松下公司的启发。 6年之后，梁庆德1991年3月的一次日本之行，才将格兰仕的命运完全改变。在日本的超级市场里，梁庆德的目光被一件笨重的黑色器物吸引，请翻译询问后得知，那个东西叫微波炉，是专门加热食物用的。 回到顺德，梁庆德开始食不甘味、寝不安席：“我们能不能制造出价格低廉的微波炉，让它进入中国老百姓家庭？”1992年年初，梁庆德指派已经加盟格兰仕的儿子梁昭贤带队再赴日本，并锁定东芝寻求合作。1992年3月，梁庆德掌舵的桂洲畜产品企业（集团）实现了产业结构调整，把以羽绒制品为主体的经营格局，彻底转变成了以微波炉产品为主导的家电类企业。 这次转型看似偶然，实则有其必然性。单就周遭产业环境来看，如果格兰仕仅仅局限于水洗羽绒，很可能将被排挤在国内第一波主流产业——家电的大门之外。在中国经济迅猛发展的30年中，家电、地产及基建、IT分别在不同阶段充当了彼时国内经济发展的“弄潮儿”。 但在当时，梁庆德并未想到格兰仕的转型有两个始料未及的后果：其一，1992年的转产抓住了世界产业结构调整的机遇，并以产销规模的迅速扩大带来生产成本的大幅度降低，逐步形成了以总成本领先的核心竞争优势，走上了成为全球最大的微波炉专业制造中心为目标的经营之路。其二，6年之后的1998年，当格兰仕微波炉成为世界冠军，美的、格兰仕、科龙、容声、万家乐并称“顺德五朵金花”之后的翌年，格兰仕便要和美的在微波炉领域展开“生死之搏”。 当然，梁庆德也给中国家电带来了许多“想不到”。格兰仕实行的总成本领先战略，基于凌厉价格战与规模经济的重要前提，不断重构微波炉行业之价格体系，据说连海尔集团CEO张瑞敏都惊呼“预想不到”。当梁庆德苦心孤诣专注于微波炉领域进行“专业主义”实验时，电风扇、空调两个项目已经为何享健挣足了“面子”，当年的美的空调位居行业三甲。何享健又把“人马”派到了日本，他要在小家电领域谋求更大的作为与突破。 1993年7月22日，美的小家电产业群创业元老赵志兴对这个日子记忆犹新，“那是我第一次出国，考察日本三洋的电饭煲产业。当时由美的集团副总经理罗鉴明带队，我们这一行共有15人。”“赵志兴们”访问日本，实际上是肩负着美的大面积扩充小家电业务的历史性使命。 同年10月，美的与日本三洋合作，成立了美的电饭煲制造有限公司。1994年年初，美的正式上马电饭煲。在度过了1995~1996连续两年的持续亏损后，美的电饭煲1997年一举扭亏为盈，继而奠定了“中国第一煲”的市场地位。 1999年，在小家电领域尝到了“甜头”的何享健率领美的开始了大规模扩张，先后上马了商用空调（MDV）、微波炉、饮水机、洗衣机、洗碗机等新产品。按照何享健“要做就做行业前三名”的理念，美的小家电快速突破、迅速成长。也正是从这一年开始，美的、格兰仕交恶。口水战、价格战、赠品战、标准战、渠道战硝烟弥漫。 美的染指微波炉至今，美的、格兰仕习惯性上演口水不息、酣斗不止的“大戏”。《中国经营报》记者在美的集团采访时，曾听说何享健有三大遗憾：美的尽管发展很快，2007年销售收入高达750亿元，但是小于青岛海尔的千亿元销售额；美的空调一直是行业第二，空调老大多年来都是珠海格力；美的微波炉多年来都是行业第二，不如格兰仕。何享健的三个遗憾，最有可能实现突破的也许就是微波炉。 血拼10年、黯然惨淡的“微波炉战争”，让美的与格兰仕彼此敌视，何享健与梁庆德更是从来不曾和颜悦色地“喝早茶”。 需要提及的是，肇始于1999年，何享健立足于白色家电领域进行相关多元化的布局与抢滩，并非何享健“多元化”的全部，其后，美的先后兼并了云南客车、湖南三湘客车、安徽荣事达，并进入房地产领域。 有意思的是，不顾梁庆德反对，梁昭贤力主格兰仕在2000年上马空调，试图再造一个世界冠军。然而8年奋争中，空调现如今俨然格兰仕最大的“拖累”。与此同时，何享健的多元化之路也不平坦，美的的客车项目目前即处于“停顿”状态。 “专业主义”的长久坚持，“相关多元”的持续冒险。下一个10年，何种战略思维“主导”美的与格兰仕？ 2主动与被迫：“摘帽”哲学 30年前，何享健、梁庆德拥有一个共同的“头衔”—— 工交办副主任。前者是顺德北滘镇工交办副主任，后者则是顺德桂洲镇工交办副主任。另一位传奇人物——科龙电器创始人潘宁，也曾做过顺德容奇镇工交办副主任。 何享健、梁庆德最初的“身份”是“乡镇干部”，他们创办的企业美的、格兰仕则戴着“红帽子”。这是那个时代的一道独特景致。何享健1968年最初创业时的5000元资金来自社会募集，没有一分钱来自地方政府，但是他的企业美的“无可争议”地具有国有属性。到1992年美的进行股份制改造时，顺德北滘镇政府拥有美的36%的股份，绝对的第一大股东。格兰仕的情况与之大同小异，桂洲镇政府“主宰”着企业的命运。 美的的“属性”在1992年发生了根本性转折。 1992年1月29日，整个顺德都沸腾了。这一天，邓小平视察科龙，并发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。邓公的讲话无异于一剂强心针，极大地激发了顺德地方政府以及企业的胆略与豪情。当时的顺德，美的、科龙、格兰仕、容声、万家乐等家电品牌耀世而出，形成了令人刮目相看的家电产业制造群。“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识，顺德、青岛演变为中国家电业最为关键的产业集群地。 邓公南巡后不久，顺德就开始率先在国内启动了股份制改革的试点。在何享健的坚持与努力下，美的成为顺德产权改革的首批试点企业。“体制”是张“网”，越挣扎越“紧缩”。但是在“春风”拂面的顺德，僵硬的“体制”出现了历史性的“松动”。 当年的何享健，对于“股份制”尚没有完整而清晰的认知，但是他坚信一点——股份制改革以后，企业就主动了、自由了。何享健始终有这样的观念：“企业要壮大，一定要跟着时代发展”，而股份制就是时代发展的产物。“我这个人看问题一直比较超前，什么事都要看得远一点。”何享健对《中国经营报》记者说。那一年，美的有7亿多元的销售收入。由于改制早，1993年美的又成为国内第一家上市的乡镇企业。 美的等一批企业改制之后，略显“保守”的梁庆德依然没有“动作”，他和他的创业伙伴们死活就是想不通，“政府干吗非得逼迫我们做资本家？” 桂洲镇政府领导多次找梁庆德“谈心”，极力劝说他响应号召积极改制，思想工作做了不少，梁庆德本人却死活不愿意。在改制的“方向性”问题上，梁庆德与桂洲镇政府足足僵持了4个多月。1994年3月中旬的一天，梁庆德突然打电话给桂洲镇政府的代表刁伟国，“顺德很多企业都改制了，看来我们不改也不行，我们同意转制。”很多年以后，回忆起那一年的“决然”之举，梁庆德坦承“压力很大，彻夜失眠”。 刁伟国大喜过望，当即向镇政府领导做了汇报。桂洲镇政府生怕夜长梦多、横生变数，便催促梁庆德尽早签署改制的各项文本合同。1994年4月，桂洲镇政府与梁庆德签署了有关改制的法律文书。 在当年，顺德企业改制的路径主要有四种：中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德为格兰仕选择的是“公私联营”，他觉得这样的经营方式“安稳”。无独有偶，何享健选择的也是“公私联营”，即镇政府在企业中保留一部分股份，绝大部分股份由企业股东持有。 1994年4月，格兰仕迈出了产权改制第一步。当年，经过评估，格兰仕净资产为5400多万元，顺德桂洲镇政府持有30%的股份，余下70%由格兰仕以3800万元现金购买。梁庆德充分展现了其深谋远虑的睿智一面：“不要以我们家族的名义买下企业，要把所有中高层全部纳入股东之列，大概有60多人。为什么这么做？道理很简单，格兰仕不是我们家族的，而是所有创业者的。” 改制的成功，从体制上将美的、格兰仕激活。然而，公私联营方式的改制毕竟不彻底、不纯粹。公私联营之后，何享健逐渐意识到一个很严重的问题——政府有时候根本控制不住企业风险，其治理结构、股权结构给企业带来体制的障碍。“政府直接管理企业，如果没有健全完善的管理系统是管不住的。”2000年起，何享健先后与北滘镇政府、以及当时的顺德市政府领导恳谈，希望政府能够分步及至完全退出美的。 2000年时，桂洲镇政府在格兰仕的持股比例下降到12%，同年5月，这部分股份由格兰仕购回，从此，格兰仕摘掉了“红帽子”，彻底民营。2001年4月，第一大股东北滘镇政府从美的股份公司“全身而退”，以何享健为代表的管理层通过MBO（管理层收购）实现了对公司的完全掌控。 “不做私人企业、不做家族企业”，这曾经是何享健、梁庆德的一致心声。从1992年到2001年，历经10年，A股上市的美的至少在形式上更像一家“公众公司”；而至今也没有上市的格兰仕，似乎很难摆脱“家族企业”的“印记”。 3“分权”与“集权”：大路朝天各走一边 1994年，何享健学会了打高尔夫，从那以后，他对这一“贵族运动”始终迷恋而痴醉。 身为美的集团董事局主席，何享健悠闲而洒脱，他从不用手机，晚上不开会，也不找人，多数时光是在空旷无垠的高尔夫球场轻盈挥杆。何享健对职业经理人的大胆放权让人惊诧，现时与往日的鲜明对比，更是让人惊叹。 1997年，何享健是美的家用电器公司总经理，彼时，美的还是中央集权的管理模式，所有事项均需何一人拍板、裁决，决策层与执行层断裂、脱节，执行层反应慢、行动慢，这在客观上造成了难以应对家电产业的快速发展。当年，美的的经营状况非常糟糕，利润仅仅来自一些投资收益。顺德地方政府找到何享健，动议由科龙收购美的，何享健愤然而起、拂袖离去。但这件事却让何享健痛感“发展才是硬道理”。 1997年开始，美的效仿松下公司，开始全面推行事业部制改造，以产品为中心划分事业部，事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，直接促成了美的的新一轮高速增长。1999年，美的集团的销售额达到了80亿元，何享健却趁机提出了“拆散火车头、打造联合舰队”的新理念，美的相继成立了以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。也是在同一年，美的家庭电器事业部组建，并逐渐发展成了国内规模最大、实力最强的小家电产品制造基地，下辖8个经营单位。 和君营销顾问有限公司董事长程绍珊如此点评：“何享健是让每一匹马跑得更快，单个事业部做到30亿、50亿元，整个集团就跨越了100亿、300亿元的坎儿。”与“分权放权”相对应，何享健在美的内部推行的是刚性的“业绩文化”，事业部负责人的考评与聘任，一切以业绩为导向，业绩不过关就走人，业绩达标则重奖，“奖金之巨大让人咋舌”。美的集团内部人士说。 权力下放之后，何享健的工作内容得以简化，“每天上午10点，审阅集团各事业部子公司财务报表”。现在，何享健最关心的是现金流，“现金流是一个企业运转的血液”；不再插手、过问具体事务的何享健甚至每天必看企业的财务报表，“如果出国，我也会让秘书读给我听。” 相较而言，梁庆德直到2005年年初才开始放权分权，试图改变自1978年以来沿袭已久的“中央集权”的管理架构与组织模型。自此，梁庆德将格兰仕导入了一场充满伤痛与哀怨的激荡变革（本报曾在2007年末深度报道过格兰仕转型的伤与痛）。 接受《中国经营报》记者采访时，锡恩企业管理顾问公司首席顾问姜汝祥表达了他的观点：“格兰仕倡导‘亲情文化’，做人做事都很有人情味，在相当长时间内极大地调动了员工的创造力和生产力。但同时，也会伴生潜在问题，比如会把公司搞得比较封闭，组织结构、公司治理更偏向于人治而非制度治理。” “分权放权”的关键是有足够充裕的职业经理人去担当、去作为。对待“空降兵”，何享健相当谨慎，“美的不能有太多空降兵，引进空降兵，我们实践过，效果不好，不理想。”何享健善用“身边人”，方洪波（美的电器总裁）、黄健（美的日用家电集团总裁）等主要经理人，都曾在何身边工作过。
梁庆德则对“分权放权”一直比较犹疑，“导致”经理人抱怨手中无权。2006年，格兰仕流失了为数众多的职业经理人，从而引发了一场波及面甚广的“危情”。在格兰仕的“空降兵”群体中，“上海帮”最成气候也最有势力，最早的有陆荣发（格兰仕集团常务副总裁）、俞尧昌（格兰仕集团常务副总裁），新兴势力以陆骥烈（格兰仕微波炉总经理）、韩伟（格兰仕空调总经理）为代表。如果说陆荣发、俞尧昌是梁庆德的“股肱重臣”，那么，陆骥烈、韩伟便是梁昭贤的“左膀右臂”。在格兰仕，上海人的“精明”与顺德人的“实干”，构成了有机融合。 应该看到，无论是美的的事业部制，还是格兰仕“分权放权”的推进，都面临着深层次的矛盾与考验。何享健需要警惕的是因事业部制广泛实行而演化的“分化、裂变”倾向，因此我们注意到，美的的“法宝”事业部制仍在持续不断地进行着结构改良与体系更新；梁庆德应该提防的则是长期“中央集权”引致的“组织沉没”现象，由此我们看到梁庆德推行“分权放权”过程中的内心挣扎与现实努力。 4悬疑与追问：“守业”难题 何享健之于美的，梁庆德之于格兰仕，是两家企业无法淡漠的鲜明“印记”。迄今为止，何享健（66岁）、梁庆德（71岁）在中国商界保持着未被刷新的“纪录”：高龄民营企业董事长。 这也让公众有诸多理由追问何享健、梁庆德的“身后”事。何享健之后，其子何剑锋是否“理所当然”地接班？梁庆德之后，其子梁昭贤能否带领格兰仕持续递进：跨越空调、小家电边界的大胆突破将诠释出怎样新潮的生意模式？假以时日，梁庆德“个人威权”褪尽，何样新思维左右梁昭贤，跨产业之梦又将如何架构？ 不一样的父子关系，创生出迥然相异的代际传承路线图。 比何享健更低调的是何剑锋。据说美的集团80%以上的员工不认识这位“何太子”。何剑锋从来不接受媒体采访，人们只依稀知道他似乎是个“资本高手”。1994年起，“外部创业”的何剑锋便“独自”在顺德打拼，从小家电起家，自创盈峰集团。尽管何剑锋从未进入美的集团效力，但他一直与美的发生着若即若离的关系，事实上，何剑锋一直是美的电器的第二大股东。据此也就不难理解，坊间屡次传出消息说，何剑锋将入主美的电器董事局。对此，何享健本人反倒并不着急，多次对外声称：企业成长第一，儿子接班第二。但这样的表述只能让外界再生猜想。 格兰仕的商业史则是由两个人书写：一个人创造了无比灿烂的过往，另一个则一直试图缔造新的传奇。深究格兰仕，搞懂了这两个人，基本也就八九不离十。这两个人，一个是梁庆德，一个是梁昭贤。此二梁者，血缘上来说是父子关系，但在格兰仕集团，他们却是上下级关系，甚至到现在为止，“父亲”梁庆德都没有把掌管企业的权力全部让渡给儿子梁昭贤。2000年至今，8年了，人称“贤哥”的梁昭贤，一直都是格兰仕集团的执行总裁。不能随心所欲地管理企业，而要间接听命于梁庆德，这让梁昭贤颇多无奈。有格兰仕员工就含蓄地提出：“德叔、贤哥的做法不一致时，我们到底该听谁的？”这是让梁庆德、梁昭贤都尴尬的“难题”。 梁庆德的坐驾是路虎越野车，那是元老级的越野品牌，内饰豪华、做工精良。越野车领域，路虎是王者。梁庆德经常端坐在路虎越野车副驾驶的位置，或许他就是要体验那种霸道奔驰的愉悦。喜好乒乓球、游泳、拳击的梁昭贤则是奔驰600的忠实拥趸，时常也自己驾驶，感受那种风驰电掣的快感。由坐驾看性格，梁庆德虽是古稀老者，却依然雄心不减、激情不泯。梁昭贤则乐意享受商贾人生的豪华尊容、尊贵气度。 从最初做水洗羽绒制品到后来转型做微波炉，到“世界工厂”战略的制定，乃至“中国制造”到“中国创造”的跨越，格兰仕30年来真正的“灵魂”始终是梁庆德。姜汝祥认为，此种现象的存在，不完全是因为梁庆德“恋栈”以及权力的“私有化”。“格兰仕的利益格局、企业文化，呼唤着梁庆德继续当政。梁庆德依然适应格兰仕，格兰仕的很多做法依然适用于家电业，比如把成本控制到最低，把组织做到高度集权，把营销做得极度凶猛。这样的商业规则与商业逻辑依然适用于今日家电企业。” 有媒体曾经打过一个形象的比喻：梁昭贤一生在和谁斗？不是美的微波炉，也不是格力空调，而是自己的父亲梁庆德！父亲在儿子心里，永远是难以逾越、高山仰止的巅峰。 “老梁总（梁庆德）是江湖中人，他会经常和手下的高管们一起打麻将娱乐。老梁总非常看重义气，他提拔经理人，疑人不用、用人不疑、深信不疑，历经多年不离不弃。陆荣发、陈曙明、俞尧昌、赵静等等这些集团副总裁级人物都是老梁总早年间一手提拔起来的，这些人一直都是格兰仕集团的高级领导人，从来不变的，他们对老梁总无比尊敬和热爱。小梁总（梁昭贤）呢，对于自己引进的空降兵，有时都很难保护。”格兰仕集团一位高管私下对《中国经营报》记者说。 “梁庆德威望极高，是格兰仕的精神领袖，依然是他在主导这个企业，梁昭贤的个人作用并没有完全凸显出来。格兰仕需要一个支撑其国际化品牌战略的制度体系，就如同一辆跑车要提高速度就必须更换发动机。对于格兰仕这个企业来说，企业特性已经与创始人高度融合，成为一体，格兰仕的发动机是其创始人梁庆德，而这位古稀长者自我革命的可能性很小，这就使变革更加复杂与不确定。”姜汝祥评论道。 从关注成本转变为关注成长，从关注运营转变为关注传承，迫使美的、格兰仕尽力思考如何才能超越自己？目前来说，这还是没有“确定解”的问题。
