亚粮储集团董事局主席 万向集团董事局主席鲁冠球(2)



我刚开始创业时是短缺经济,只要产品生产出来就有人要,有比没有要好。改革开放的目的就是发展生产力,为社会提供丰富的产品。当产品多的时候,就要解决好与差的问题。我们最开始只有能力解决“有”而不能解决“好”。1979年开始我们就搞专业化,放弃其他的农机修配业务,把力量集中起来做万向节,小而精、小而专、低成本、高质量,这样人家就都买你的,国内国外的市场就发展起来,价格也上去了。这是经济规律。 到1984年,美国三大汽车零配件商之一的舍勒公司第一次将5万套万向节推向美国市场。此后我们双方约定每年由万向提供20万套万向节给舍勒公司。 但到1987年,他们就想控制我们。舍勒在中国的代表多伊尔提出,万向的产品必须经过他们公司才能出口,不然将拒绝进口我们的产品。我马上回绝了,说双方是平等的合作关系,那样做实际上给万向套上了一个绳索。而且对方根本没有实力消化所有万向的产品。 谈判破裂后,原已定下的46.5万套万向节订单被锐减至21万套。这使得万向在1987年下半年大量资金积压,企业效益直线下降,半年开不出工资,我当时的压力可想而知。 但当年万向开发出了60多个新品种,打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场,当年创汇140万美元。 双方摊牌时我曾对舍勒公司说,倘若你在世界各地找不到比我们价格更便宜、质量又更好的万向节,我们随时欢迎贵公司前来洽谈重新合作事宜。到1988年,他们在世界上转了一圈之后,还是主动回来找我们合作。 更戏剧性的是,到1994年,我的美国万向公司年营业额已经超过4000万美元,而舍勒由于经营不善,难以维持。结果是,我们收购了这家当初引领我们进入美国市场的公司。 我得到的教训是,不能在一棵树上吊死。此后我们与很多国外公司合作,在美国设立了万向美国公司。到今年,我们已经成为19家海外公司的控股股东。 现在万向进军了农业、能源、金融等10大产业,这是过去不敢想象的。1991年,当时国家提出改革的主要方向是把国有企业搞好,这对乡镇企业的冲击很大。我提出,“老虎出山好,猴子照样跳”。1万年以后也有大企业和小企业、国有企业和民营企业的区别,总会有重点。但所有的政策都应该是平等的,不能你能搞我就不能搞。 完全的平等也不存在,一个家庭也有大儿子和小儿子。我现在的油储许可证还没有办下来,但我的油库就建在国家大油库旁边。中国石油进口量逐年增大,我们的油库肯定会用得着。 大方向没有错就没有问题,那就是时间的问题。我们进入任何一个重要领域都要等4年以上。2001年成立的万向财务公司就批了9年,四个主管副总理都签过字。这我们都可以等。什么都要时机和机遇,要有代价,你要有目标,有目标就要沉住气,好好干。 有了这种心态,才会更从容。 温家宝总理在今年年初的政府工作报告中已经提到,今年将是最困难的一年。企业在这个大环境下,肯定面临很大的困难。企业越大,危险越大。过去我遇到困难,有一两个人可以帮忙挺过来。但现在不行了,过去可以帮我的人现在不一定帮得上了。只有始终如履薄冰,战战兢兢。站得越高,看得越远;看得有多远,就走多远;如果看得足够远,风险就会小一些。 困难总是很多,你要有这个承受能力。喜怒哀乐,只有天知、地知、自己知。

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