山西省煤炭企业轰轰烈烈的整合运动告一段落,来自各方的议论至今未平:有叫好的、有骂娘的;有民间义士称整合乃国进民退的,有江湖中人唱官煤勾结的,更多的是被并购者为利益补偿不合理而终日耿耿于怀。不管你怎么大呼小叫,终究胳膊拧不过大腿,政府指定主体的收购既成事实,接下来,并购主体隆重登场,他们的戏该怎么演呢?
做任何事都不能违背初衷,煤炭企业整合也一样,政府花血本下大力搞整合,无外乎以下几个目的:1、改变煤炭企业小、散、乱的局面,实现煤炭开采与加工的规模化经营,提高生产效率;2、更新装备与开采技术,提高回采率;3、严禁滥采滥挖,加强环境保护; 4、实现规范化管理,提升安全管理水平,改善安全事故频发的局面;5、总体布局,实现合理有序开采。
并购煤炭企业能否实现上述目的,决定着本次整合运动的成败。从目前的情况来看,要实现上述目的,并购企业面临着三难:
一是改造难:本次整合对象大都是30万吨以下的中小矿井,如果不加以改造,直接复工生产,难以达成效率的提升,显然违背整合的初始目的。然而,矿井改造需要大量的资金投入,据估算,一个年产30万吨的矿井改造成90万吨的生产能力,至少需要投入3亿元的资金。作为整合主体,前期收购资金都已捉襟见肘,哪有钱投入后续的改造?
二是复工难:复工除了要获得政府有关部门复工许可,还要考虑相关利益者的补偿,包含原有投资主体补偿、员工安置、矿区居民利益等,每一项工作都是牵一发动全身,使得复工难以展开。
三是管理难:所谓的管理难主要指管理整合难。管理整合是企业并购整合的基础与核心,管理整合的内容是将并购企业的先进管理理念、制度流程、工作方法、作业标准等推广、复制到被收购的企业中,以实现被收购企业管理水平和效率的提升。企业管理整合的难度是由多方面的因素决定的:如并购双方的文化冲突,产权关系理不清等,然而,煤炭企业管理整合更多是表现在人才匮乏和管控能力弱等方面。作为管理咨询顾问,笔者曾亲自辅导过一家煤炭企业的整合改制工作。在这次整合浪潮中,该企业不惜花重金招兵买马,强化集团总部对下属煤业公司的管理控制,由于集团总部刚刚建立,总部人员除了外部招聘的管理与技术人才外,主体是原来单体煤业公司的机关人员,由于习惯了单个煤炭公司的经营管理业务,管理思维难以转换,其工作重心仍然是原来的单体煤矿业务,而对其他煤业公司管控力度非常有限,更谈不上对它们推行专业化的管理。
山西煤炭业在政府的大力干预下,快刀斩乱麻一样完成了前期的收购工作,然而,要想实现真正的整合,产生1+1〉2的效益,还有很长的路要走。